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Quién debe evaluar el desempeño laboral

Pregunta clave en todo modelo de medición laboral, quién debe evaluar el desempeño laboral. La figura del evaluador resulta esencial pero tiene importantes problemas aparejados. Veamos los distintos roles implicados.

La figura del evaluador

Una de las primeras dudas que surgen al hablar de la implantación del sistema de evaluación del desempeño en la Administración, que recuerdan PABLOS TEIJEIRO y BIEDMA FERRER entre otros, está precisamente relacionada con la figura del evaluador. Se debe poder responder a la siguiente pregunta: ¿quién debe evaluar el desempeño laboral? Saber quién va a evaluar a los empleados públicos dada su relevancia en todo proceso de evaluación al constituir pieza esencial del mismo1. Esto resulta lógico por cuanto no se da en nuestras organizaciones una adecuada cultura de la evaluación y por tanto, ni se conocen sus repercusiones y ventajas ni existen personas dentro de las mismas que estén preparadas para llevar a cabo tan compleja como desagradable función.

Evaluador
Figura del evaluador

Las funciones del evaluador

Pero ante todo, se trata de saber exactamente en qué consiste su función, lo que nos permitirá justificar quién será el más indicado para asumir este rol en la Administración. Muy sintéticamente, CORTÉS CARRERES ha recordado las principales funciones que debería asumir esta figura al señalar que supone “observar, registrar, valorar e informar sobre el rendimiento y el desempeño de las personas que están bajo su tutela”, lo que incluye el diagnóstico de las necesidades formativas y la información a los evaluados sobre estos aspectos, así como las posibles soluciones para la mejora de su capacitación y rendimiento2. Desde este punto de vista el evaluador no solo tiene una función de control sino que se convierte en cierta medida en gestor del desempeño, y como tal, también puede asumir una faceta de asesor como ocurre, por ejemplo, en Reino Unido3.

Qué es la evaluación del desempeño

Conocer el proceso de evaluación

Para poder hablar de un cumplimiento adecuado del rol evaluador las funciones principales indicadas anteriormente deberían completarse mediante el establecimiento de una serie de requisitos que ha de cumplir el evaluador para el éxito de su papel. Así, siguiendo a QUIJANO DE ARANA y CORTÉS CARRERES4, para que el evaluador realice bien su trabajo y actúe con objetividad debe conocer el puesto de trabajo a evaluar, sus funciones, tareas, e incluso lo que se espera de él; además, debe conocer a sus evaluados y observar su modo de actuar (conductas) y su rendimiento, debiendo saber emitir juicios fiables y válidos, sin olvidar que el evaluador ha de dar confianza y credibilidad al evaluado.

También debería tener clara la mecánica del sistema de evaluación, entrenarse y formarse. Y finalmente, debería ser lo más objetivo posible a la hora de emitir su valoración, esto es, ofrecer fiabilidad e imparcialidad a la evaluación dentro de las habituales relaciones interpersonales que puedan existir entre evaluador y evaluado.

A la vista de lo anterior, en los próximos apartados ahondaremos en las posibles clases de evaluadores en nuestras Administraciones, los principales problemas a los que se enfrenta dicha figura y las peculiaridades de su rol. Con estos elementos y con lo que llevamos estudiado en los Capítulos anteriores realizaremos finalmente una propuesta metodológica general para la implantación y objetivación de un sistema de evaluación del desempeño.

El superior jerárquico como evaluador

Como indica QUIJANO DE ARANA, la figura del evaluador tradicionalmente ha sido desempeñada por el superior inmediato del evaluado al cumplir los requisitos antedichos y poder juzgar el trabajo desempeñado por sus colaboradores5.

En efecto, el superior es quien mejor puede conocer el trabajo del evaluado (sabe cuáles son los objetivos de su departamento y del puesto, sus funciones y tareas, al menos en sus elementos generales; conoce al propio trabajador, su personalidad, conducta y resultados, elementos que puede observar más de cerca y en detalle) y porque la evaluación realizada por otros actores presenta dificultades que aconsejan comenzar las experiencias únicamente con los jefes como evaluadores. No en vano, autores como VISWESVARAN, ONES y SCMIDT o VISWESVARAN6 llevaron a cabo importantes estudios que demostraron que la mayor fiabilidad en las evaluaciones se daba entre superiores.

Historia de la evaluación del desempeño

Se prefiere al superior jerárquico como evaluador

Por otra parte, LOVE destacó que los evaluados prefieren en la mayoría de ocasiones que sean sus superiores quienes les evalúen por encima de los compañeros, sobre todo en las evaluaciones que tienen efectos administrativos7, al considerarlos más capacitados y conocedores de las peculiaridades y objetivos de su puesto, y como indican CASCIO y AGUINIS, estará en una mejor posición para poder decidir, o al menos opinar, sobre la formación, premios y sanciones y todos los efectos que se desprenden de la evaluación, amén de ofrecer la mejor retroalimentación al propio evaluado8.

La evaluación realizada por los compañeros

Respecto a la evaluación del desempeño realizada por los pares o compañeros, aparte de las reticencias indicadas anteriormente, se han realizado diversos estudios al respecto, recordados por QUIJANO DE ARANA. En estos estudios se llegó a la conclusión de que dicho tipo de evaluación era bastante confiable y ha resultado muy positiva, sobre todo en términos de retroalimentación del sistema, pues los compañeros conocen mejor las circunstancias, el ambiente y el tipo de trabajo que desarrollan, aunque deberá asegurarse su objetividad9, lo que podría realizarse a través de un diseño adecuado de los formularios de evaluación con escalas bien definidas.

Sin embargo, igualmente se ha cuestionado la fiabilidad de esa evaluación por compañeros, sobre todo cuando los efectos son de carácter administrativo o cuando los resultados de aquella son negativos. DENISI y RANDOLPH creen que perturba a los propios evaluados, produciendo una retroalimentación también negativa, y no sólo el evaluado empeora su rendimiento sino que evaluará peor a sus compañeros en el siguiente período de evaluaciones10.

El cambio de rol de los compañeros

En el ámbito administrativo se plantean algunos problemas a la hora de realizar la evaluación del rendimiento por superiores o compañeros cuando cualquiera de ellos puede, en un momento dado, cambiar su rol en la organización. Esto puede darse mediante el juego de la libre designación y pasar a ser, según los casos, compañero, superior o subordinado de la otra persona a la que antes evaluaba o por la que era evaluado. En tales circunstancias, a las habituales reticencias sobre las posibles afinidades del funcionario que ocupa su puesto por este sistema dada la discrecionalidad de su nombramiento, se añadirá la incertidumbre acerca de su objetividad a la hora de evaluar o de cómo evaluarlo si en un futuro puede llegar a ser el superior evaluador.

La objetividad en la evaluación por compañeros

En tales casos hemos de tener en cuenta que a priori el procedimiento de evaluación deberá cumplir los mismos requisitos de objetividad, imparcialidad, transparencia, etc., y garantizar los mismos derechos a los evaluados, independientemente de quién encarne o pueda encarnar, en un futuro posible, la figura de evaluador; pero si se trata de un ámbito que sea proclive a este tipo de circunstancias habremos de considerar que existe también una presunción de imparcialidad del evaluador, pues como tiene declarado la Jurisprudencia y ya hemos mencionado, en los casos en que el evaluador es un cargo público o un directivo11, solo a posteriori, cuando se ha producido la validación de la evaluación, emitiéndose el correspondiente acto y a la vista de sus resultados, sería factible examinar la existencia de sesgos o discriminación, pero no antes.

Por tanto, al margen de los normales temores o reticencias que puedan darse al evaluar a alguien que en futuro puede convertirse en superior jerárquico, la imparcialidad debe presumirse y sólo mediante los resultados palpables de la evaluación denunciarse, en su caso, una posible discriminación, lo cual no deja de ser complicado por las dificultades prácticas de demostrar en ciertos casos la conexión entre la evaluación formulada por el actual superior y la que le realizó en su momento el evaluado.

Características de la evaluación del desempeño

Controla la subjetividad en la medición del desempeño

En cualquier caso, y como venimos indicando, los requisitos de objetividad del sistema de evaluación deberán cumplirse en todos los supuestos, debiendo prestarse una especial atención, nuevamente, a aquellas dimensiones a evaluar que más cerca se encuentren de producir subjetividad, como las conductas o las competencias, mediante la completa definición, descripción y valoración de las citadas dimensiones con el fin de acotar lo mejor posible el encuadre de la actuación profesional en cada una de ellas y cerrar cualquier vía de error en la apreciación. Junto a lo anterior, y a pesar de que resulta casi imposible de separar totalmente lo personal de lo profesional en las relaciones humanas, se deberá realizar un esfuerzo formativo y de concienciación a los evaluadores para que apliquen sólo criterios profesionales y objetivos, de modo parecido al que se aplica en los procesos selectivos, por ejemplo.

La evaluación por los subordinados

Otro tipo de evaluación es la que realizan los subordinados hacia el superior, si bien no es tan normal y suele plantear algunos problemas. Ésta genera reacciones desbocadas, en palabras de QUIJANO DE ARANA12 pero de la que, empero, se pueden extraer interesantes consecuencias, pues interesante también resulta conocer el punto de vista de quienes están dirigidos por aquel. Los subordinados pueden conocer como nadie las dotes de mando y el conocimiento de los objetivos del departamento y su adecuado traslado a ellos por el superior.

Volvemos aquí, no obstante, a lo dicho antes y que recuerda el autor citado: este tipo de evaluaciones debe contar con los oportunos controles de fiabilidad y objetividad que alejen lo más posible las siempre complicadas relaciones personales de los resultados de esta evaluación, pues si se emplea bien puede aportar una información muy interesante, mejorando la obtenida de otras fuentes13.

La autoevaluación

Hemos de considerar del mismo modo la autoevaluación realizada por el propio evaluado. Inicialmente se argumentó en su contra porque los auto-evaluados se tenían en demasiada buena estima en muchos casos, según los estudios realizados por MEYER o THORNTON14, y ofrecían datos de rendimiento “irrealmente altos”15. Sin embargo, también hay que decir, con QUIJANO DE ARANA, que depende del uso que se dé a la evaluación y del tipo de persona. Por ejemplo, las más inteligentes, con alta necesidad de logro o mucho autocontrol suelen ser más fiables16.

El ciudadano como evaluador del desempeño

En cuanto a la evaluación que pueda realizar el ciudadano, se está extendiendo poco a poco en las Administraciones Públicas, donde podemos mencionar los sistemas informales a través de buzones de quejas y sugerencias, o las sencillas pero algo más formalizadas preguntas sobre la atención recibida por los responsables de atención telefónica de ciertas Administraciones o empresas; o las encuestas de satisfacción que podemos encontrar en los mostradores de atención al público. Suelen ser sistemas no excesivamente rigurosos al no ofrecer demasiada información sobre cómo lo hace el empleado y que dependen mucho de la voluntad del encuestado.

Además, el ciudadano puede fijarse en los resultados de la Administración como tal más que en los individuales, personalizando en el evaluado quizás elementos de su percepción general hacia aquella17, lo que resta fiabilidad a la evaluación. Por tal motivo se suele insistir en que se evalúe la atención recibida por el empleado público. En cualquier caso, suponen un importante paso hacia el conocimiento de la labor de la Administración y el empleado desde el punto de vista del verdadero destinatario de los servicios públicos, cuya aportación debería tenerse más en cuenta.

Otros evaluadores

Finalmente, la evaluación llevada a cabo por proveedores, asesores y otros profesionales o empresarios que se relacionan con el evaluado podría fijarse tanto en elementos subjetivos como en resultados, dependiendo del tipo de relación y de lo que esperan del evaluado. No obstante, en la Administración no es habitual y podría plantear problemas por los intereses económicos que tienen18.

Puede conocer más sobre los distintos tipos de evaluadores en mi entrada dedicada a la evaluación del desempeño 360 grados.

La evaluación del desempeño en la gestión del empleo público

Esta entrada es parte de la monografía titulada “Gestión del empleo público: La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa“, de Pedro Padilla Ruiz

Notas


1.- PABLOS TEIJEIRO, J.M. y BIEDMA FERRER, J.M., “La evaluación del rendimiento individual. Un instrumento válido para lograr la eficiencia en la gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas”, Gestión y Análisis de Políticas Públicas, nº 10, 2013, pp. 1-18. pp. 1-18.

2.- CORTÉS CARRERES, J.V., Manual práctico de gestión de recursos humanos en la Administración Local, Madrid, Dykinson, 2001. p. 502.

3.- CABINET OFFICE. Performance Management arrangements for the Senior Civil Service 2013/14. HR Practitioners’ Guide, London, Cabinet Office, 2013.

4.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 95. CORTÉS CARRERES, J.V., Manual práctico de gestión de recursos humanos en la Administración Local, Madrid, Dykinson, 2001. p. 502.

5.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 96.

6.- VISWESVARAN, C., ONES, D.S., et al., “Comparative analysis of the reliability of job performance ratings”, Journal of Applied Psychology, vol. 81, nº 5, 1996, pp. 557-574. VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126.

7.- Cfr. LOVE, K.G., “Comparison of peer assessment methods: Reliability, validity, friendship bias, and user reaction”, Journal of applied psychology, vol. 66, nº 4, 1981, pp. 451-457. Citado por QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 96.

8.- Por todos, CASCIO, W.F. y AGUINIS, H., Applied psychology in human resource management, 6ª edic., New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2005. p. 89.

9.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. pp. 97 y 98. El autor menciona los estudios de LOVE, K.G., “Comparison of peer assessment methods: Reliability, validity, friendship bias, and user reaction”, Journal of Applied Psychology, vol. 66, nº 4, 1981, pp. 451-457, SIEGEL, L., “Paired comparison evaluations of managerial effectiveness by peers and supervisors”, Personnel psychology, vol. 35, nº 4, 1982, pp. 843-852.; MUMFORD, M.D., “Social comparison theory and the evaluation of peer evaluations: A review and some applied implications”, vol. 36, 1983, pp. 867-881.

10.- DENISI, A.S., RANDOLPH, W.A., et al., “Potential problems with peer ratings”, Academy of Management Journal, vol. 26, nº 3, 1983, pp. 457-464.

11. STSJ de Asturias, nº 825/2012, de 17 de julio de 2012, FJ 5º.

12.- QUIJANO DE ARANA menciona la anécdota del catedrático de Universidad que llegó a amenazar con llevar a los tribunales a los alumnos que le evaluaran negativamente, por atentar contra su honor y buena fama. QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 100.

13.- Op. Cit. p. 101.

14- MEYER, H.H., “Self‐appraisal of job performance”, Personnel Psychology, vol. 33, nº 2, 1980, pp. 291-295. THORTON, G., “Psychometric properties of self-appraisal of job performance”, pp. 263-271.

15.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 98.

16.- Op. Cit. p. 98.

17.- Op. Cit. p. 100.

18.- Un caso particular podría ser el del profesional o empresario que se relaciona con el funcionario encargado de tramitar el expediente de un contrato público al que opta. En este supuesto evaluaría bajo unos intereses y expectativas bien distintos al actuar casi como un cliente, a como lo haría si ya trabaja bajo un contrato con la Administración y por lo tanto se puede considerar como proveedor. Por lo tanto, en los casos en que se aplique la evaluación por agentes externos, sean clientes o proveedores, habrá que tener previamente muy en cuenta la relación y los intereses concretos que pueden mover dicha evaluación.

Historia de la evaluación del desempeño

La historia de la evaluación del desempeño no es tan reciente como pudiéramos pensar, ni mucho menos. El origen de la evaluación del comportamiento humano es tan antigua como la propia historia de la humanidad, con antecedentes que se remontan en la religión, pues tradicionalmente cualquiera de ellas ha evaluado el comportamiento de los fieles con castigos y recompensas[1].

Antecedentes de la evaluacion del desempeño

Recordemos las religiones de la antigüedad en tierras como Egipto, Israel o Asia. Antes de morir e incluso inmediatamente después, los fieles debían pasar por un proceso más o menos complejo para que el o los dioses decidieran si eran aptos para ir con ellos al más alla.

Este examen de los actos personales podría definirse como una forma de evaluación de la conducta humana. Se relacionaba con la religión, sí, pero era fiel reflejo de hasta dónde hunde sus raíces esta necesidad humana por comprobar cómo hemos cumplido ciertas obligaciones (religiosas, laborales, educativas, etc.) para saber si merecemos el premio previsto o, por el contrario, imponer un castigo.

Al tratarse de una evaluación de los actos de la persona para saber si merecía pasar al otro lado con sus dioses, el desempeño era también de por vida. La persona debía ser buena en los diferentes ámbitos de su paso por este mundo y el examen era único y con un veredicto irrevocable. Sin duda, un tipo de evaluación del desempeño personal que no quisiéramos ver aplicable en los actuales modelos de rendimiento laboral. No porque no sea necesario evaluar sino más bien por las consecuencias aparejadas.

Historia del desempeño laboral

Desde un punto de vista más terrenal y algo más reciente, podemos iniciar el repaso a esta evolucion del desempeño con CORTÉS CARRERES, quien recuerda que la historia de la evaluación del desempeño surge inicialmente en China. Así es, en 221-265 a. C. los emperadores de la Dinastía Wei tenían la figura del llamado “valorador imperial”, persona que debía evaluar el rendimiento y la actitud de los miembros de la Corte[2].

Dibujos tradicionales chinos

También se utilizaba para seleccionar a los altos funcionarios del Imperio mediante entrevistas y cuestionarios, de manera similar a como se hace hoy en día. En esa época ya se aplicaba la evaluación del desempeño en China en ámbitos como la educación y el ejército[3].

La evaluación en la Grecia pitagórica

En la Grecia clásica también se realizaba una especie de evaluación. Por ejemplo, Pitágoras evaluaba a los aspirantes a ser alumno de su escuela mediante un curioso sistema de observaciones fisionómicas y conductuales. La conducta laboral es algo que hoy se evalúa de manera habitual, pero la evaluación de los rasgos físicos de la persona para extraer su carácter nos resulta cuanto menos extraño.

Cómo evaluaban en la Edad Media

Cuando surgieron las primeras Universidades en la Edad Media, se plantea la necesidad de evaluar el desempeño académico de los alumnos. Es cuando se comienzan a utilizar los exámenes orales de una forma formalizada. Dichos exámenes tenían carácter público, si bien a ellos solo acudían los alumnos previamente elegidos por sus profesores de entre los más sobresalientes, por lo que la posibilidad de suspender casi no existía.

La evaluación de S. Ignacio de Loyola

Por su parte, CHIAVENATO realiza también una revisión a los antecedentes. En particular, indica que en el siglo XVI San Ignacio de Loyola creó un procedimiento formalizado para evaluar a los miembros de la Compañía de Jesús. Para ello utilizaba un sistema que combinaba informes y notas de las actividades y potencial de estos, incluyendo la autoevaluación de los mismos misioneros de la Compañía, así como evaluaciones de supervisores y de otros jesuitas.

La evaluación del desempeño a partir del siglo XVIII

A partir del siglo XVIII se comienzan a estandarizar los procesos de evaluación en la educación con el aumento de la oferta y demanda de acceso a los sistemas educativos. Aparecen y se popularizan los exámenes. Al ser uno de los primeros usos generalizados de la evaluación, la experiencia y las enseñanzas de la medición del desempeño escolar y educativo en general, han servido de base a muchas otras áreas.

En el siglo XIX aparecen los primeros diplomas de graduación de los estudiantes

Más tarde, en 1842, las oficinas federales del gobierno estadounidense contaban con fichas de valoración que se actualizaban anualmente con datos sobre la actuación de sus empleados. En 1880 el ejército norteamericano crea un sistema de evaluación de sus miembros basado en el antes mencionado, con el objeto de mejorar sus resultados[4].

Por su parte, también en los Estados Unidos, en 1845, Horace Mann comienza a utilizar las primeras técnicas evaluativas de tipo test, tan populares hoy en día.

Qué es la evaluación del desempeño

Historia reciente de la evaluación

La evaluación del desempeño como concepto moderno en el ámbito empresarial surge también en EE.UU. En este sentido CHIAVENATO indica que en 1918 General Motors diseña y pone en práctica un sistema de evaluación destinado a comprobar el rendimiento de sus directivos, pues hasta entonces dicho concepto se destinaba casi exclusivamente a comprobar la eficacia de las máquinas en las fábricas y no el desempeño y rendimiento de las personas.

Poco a poco, en la década de 1920-1930, las empresas deciden ir introduciendo procedimientos que les permitan mejorar su rendimiento, a la vez que relacionar la política de retribuciones con la responsabilidad del puesto de trabajo y las aportaciones de los empleados al éxito de la propia compañía. La retribución se configura así como el único motivador del trabajador[5].

La historia de la evaluación de la intervención administrativa (fuera del ámbito militar) tiene también sus orígenes en Estados Unidos en la década de 1940-1950. TYLER, considerado el padre de la evaluación científica, comienza a acuñar el término evaluación educacional o curricular, centrando su estudio en los objetivos de dicha intervención mediante la aplicación de la experiencia y la psicología conductual para mejorar el sistema educativo norteamericano. En este sentido definió la evaluación como el “proceso para determinar el grado en que los cambios deseados en el comportamiento están teniendo lugar realmente”[6].

Será a partir de la década de 1980 cuando el concepto se importa a las empresas españolas, que comenzarán a aplicarlo a sus procesos y al personal para mejorar su productividad y competitividad con el fin de tratar de ponerse al nivel de otros países y hacer frente a la crisis y a las exigencias de los nuevos mercados.

Características de la evaluación del desempeño
Características de la evaluación del desempeño

Notas

[1] Ya en el Antiguo Egipto el Libro de los Muertos establecía la evaluación personal de quien acababa de fallecer, de sus actos en vida. El objetivo era para saber si era digno de cruzar el Nilo y entrar en el otro mundo. A su vez, el judaísmo y el cristianismo adoptan sistemas similares para medir si el difunto merece la vida eterna.

[2] CORTÉS CARRERES, J., “La Evaluación del Desempeño en el Estatuto Básico del Empleado Público”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 1, 2009, pp. 36-69.

[3] El filósofo chino Sin Yu llegó a criticar el sistema existente de evaluación del desempeño, dividido en nueve grados. Según consideraba “casi nadie es evaluado por sus méritos sino por la simpatía con su jefe”. ¿Le suena? PATTEN, T.H., Pay: Employee compensation and incentive plans, New york, Free Press, 1977. Citado por DUBIN, K.A. y SALVADOR, M., “La institucionalización de la evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas: marco analítico y referentes internacionales”, Gómez-Pomar Julio y Allard Gayle, Gestión del desempeño: marco teórico y estado del arte en el sector privado,Madrid, Centro PwC & IE del Sector Público, 2008. p. 64.

[4] CHIAVENATO, I., Administración de recursos humanos, 5ª edic., Santafé de Bogotá, McGraw-Hill, 2000. p. 355.

[5] Op. Cit. p. 355.

[6] Cfr. TYLER, R.W., Basic principles of curriculum and instruction, Chicago, The University of Chicago Press, 1949. TYLER, R.W., Basic principles of curriculum and instruction, Chicago, University Press, 1973. Ralph W. Tyler es considerado el padre de la evaluación en el ámbito educativo gracias a su obra.

La evaluación del desempeño en la gestión del empleo público

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Requisitos de la evaluación del desempeño

Para garantizar su validez y eficacia a la hora de medir desempeños o rendimientos son necesarios los denominados requisitos de la evaluación del desempeño. Se trata de una serie de condicionantes técnicos o criterios que todo sistema evaluador debe cumplir y cuya ausencia determinará, sin duda, que el modelo fracase y no de los resultados esperados. Conozcamos los requisitos del proceso de evaluación

Requisitos para realizar una evaluación

La evaluación del desempeño tiene ya un largo recorrido entre nosotros (conozca la historia de la evaluación). De la experiencia acumulada se ha concluido la necesidad de que todo modelo cumpla unos requerimientos de desempeño. A este respecto, hemos de recordar que en la práctica tradicionalmente se viene hablando de dos maneras de llevar a cabo un modelo de evaluación del desempeño: mediante un proceso formalizado o de manera informal.

El sistema informal de evaluación, como su nombre indica, supone ejecutar dicho modelo de un modo más ligero, sin los complejos procesos que a veces conlleva un sistema formalizado. Se busca la rapidez en los resultados, ahorrar costes, no se cuenta con los conocimientos necesarios para desarrollar un proceso completo, o bien los fines que se buscan con la evaluación son modestos y no se quiere o no se puede iniciar un proceso más complejo. Esto supone, en ocasiones, que se obvien algunos pasos imprescindibles para que la medición del desempeño tenga el éxito que debiera, o que se pasen por alto los más esenciales criterios para la evaluación de desempeño.

Por contra, el sistema de evaluación formal, preferido por los expertos en recursos humanos, supone planificar y desarrollar el sistema de valoración del desempeño cumpliendo todos los estándares y documentando los procesos con el fin de obtener los datos y conclusiones más veraces y útiles posibles.; aportando retroalimentación y aplicando aquellos resultados en la mejora de todos los procesos posibles. Ello supone cumplir con una mayor carga de trabajo y en ocasiones el modelo se hace más complejo y algo más caro, pero asegura una tasa mayor de éxito. Entre los elementos que incluye este tipo de evaluaciones se encuentra la aplicación estricta de los criterios y requisitos que todo modelo debe cumplir.

Requisitos esenciales de la evaluación del desempeño

Como dijimos al comienzo, la evaluación del desempeño debe cumplir una serie de requisitos técnicos o criterios para garantizar su validez y eficacia a la hora de medir rendimientos o desempeños. Desde 1926, cuando FREYD1 mencionó por primera vez la necesidad de que la evaluación del desempeño individual fuese validada, se han publicado diversos trabajos con distintos criterios de validez, algunos de los cuales repasa VISWESVARAN2, quien en pocas palabras los denomina “criterios para evaluar la calidad de las evaluaciones del desempeño individual”. De estos estudios vamos a mencionar la clasificación que realiza THORNDIKE3 en cuatro elementos4, y cuyos planteamientos transponemos también aquí al ámbito de la Administración.

Para que todo proceso de evaluación del desempeño tenga éxito debe cumplir los siguientes requisitos:

  • Relevancia
  • Fiabilidad
  • Discriminación
  • Utilidad o practicidad.

Relevancia de la evaluación

El segundo requisito esencial de la evaluación es la relevancia y que tiene que ver con “ir al grano”. CAMPBELL y MCHENRY la han definido indicando que lo que se evalúa no es cualquier comportamiento del empleado sino solo aquellos que sean significativos para la organización5. La persona en su puesto de trabajo cumple unas tareas específicas pero no todas son relevantes a efectos de la evaluación del desempeño.

Requisitos de la evaluación
Requisitos de la evaluación

Siempre se producen tareas auxiliares o de apoyo, simples actos de trámite que ayudan a ejecutar las funciones principales del empleado pero que no tienen la relevancia necesaria como para ser evaluadas (p. ej.: archivo de expedientes, realización de fotocopias… siempre que no constituyan la labor principal de la persona).

Para GORRITI BONTIGUI la relevancia indica “si lo que mide tiene consecuencias importantes para la organización”6, a lo que habría que añadir que se encuentren bajo el dominio del empleado, que no dependan de factores externos como puedan ser fases a desarrollar por otras personas, trámites de otros departamentos, etc.7

Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento
Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento. Una obra esencial para conocer los sistemas de evaluación del desempeño.

Esto permite aportar mayor seguridad a la evaluación y centrarse realmente en lo que el empleado hace, pues en definitiva será lo que se evalúe. En este sentido, VISWESVARAN destaca las diferencias entre conductas y resultados mediante lo que considera su característica definitoria, que es precisamente el control que el evaluado tiene sobre aquello que deba evaluarse8.

La fiabilidad como requisito de la evaluación

La fiabilidad se produce cuando distintas evaluaciones realizadas por diferentes evaluadores ofrecen idénticos resultados. Es lo que los psicólogos como GORRITI BONTIGUI llaman fiabilidad interjueces9. Se trata de lograr que la medida de la evaluación sea lo más estable y consistente posible. Este criterio se puede ver alterado por una serie de distorsiones debidas al carácter subjetivo de muchas evaluaciones y a los errores conscientes o inconscientes que pueden cometer los evaluadores y que comentaremos al hablar de los métodos e instrumentos de evaluación.

Este requisito supone para RODRÍGUEZ y ALLARD “valorar los desempeños en términos relativos con respecto a cada equipo o unidad”10. La fiabilidad resulta quizás más fácil de aplicar en la evaluación de rendimientos al ser generalmente cuantificables objetivamente (cantidad, tiempo…) pero recordemos que la evaluación también puede incluir conductas, con lo que se hace necesario objetivarlas. También hemos de relacionarlo con el principio de igualdad y no discriminación pues, como se podrá suponer, al aplicar los mismos criterios en todas las evaluaciones se estará asegurando la igualdad entre los evaluados.

Discriminación en la evaluación del desempeño

El último de los requisitos de la evaluación del desempeño parece obvio, pero resulta esencial. La medición de desempeños o rendimientos debe distinguir entre buenos y malos empleados, que habrán de ser diferenciados con base en su desempeño, como ha recordado GORRITI BONTIGUI11.

Precisamente éste es parte del trabajo de la evaluación del desempeño: discriminar en sentido positivo, discernir entre un buen desempeño y uno malo bajo un criterio de idoneidad. Por tanto, cumpliendo el principio de equidad y aplicando los requisitos aquí mencionados, los resultados de la medida del desempeño deben servir para establecer claramente la distinción entre empleados (evaluaciones interpersonales). Será este requisito el que en el ámbito administrativo exigirá establecer las mayores cautelas para que no se produzca la discriminación proscrita por el ordenamiento, cuestión que trataremos más adelante.

Utilidad o practicidad de los resultados de la evaluación

Con la evaluación se busca la viabilidad o posibilidades de uso de la medida del desempeño, la administración y el análisis de resultados obtenidos. Estos deben ser útiles y prácticos para los objetivos que se pretenden con la evaluación del desempeño. Lo que se mide, su coste, el tiempo de ejecución, etc., han de ser claros si pretendemos que el sistema tenga éxito. Este concepto enlaza con el propósito de la evaluación, que estudiaremos en otro capítulo, y el hecho de que la Administración debe entender muy claramente la importancia de implantarla, su utilidad12.

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Notas

1 FREYD, M., “What is applied psychology?”, Psychological Review, vol. 33, nº 4, 1926, pp. 308-314. El autor no hace más que aplicar las reglas del método científico a la psicología aplicada, pues menciona que los mismos experimentos o actos deben poder repetirse igualmente en laboratorio y en la vida cotidiana utilizando los mismos métodos y herramientas (p. 311).

2 VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126.; LANDY, F.J. y CONTE, J.M., Psicología industrial: introducción a la psicología industrial y organizacional, McGraw-Hill, 2005. p. 165.

3 Cfr. THORNDIKE, R.L., Personnel selection; test and measurement techniques, Oxford, Wiley & Sons, 1949.

4 También estudiados por SOCIETY FOR INDUSTRIAL ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY (SIOP). Principles for the validation and use of personnel selection procedures, SIOP, 2003. GORRITI BONTIGUI, M. y LÓPEZ BASTERRA, J., Identificación de criterios de desempeño a partir del análisis de puestos, Vizcaya, Instituto Vasco de Administración Pública, 2009. GORRITI BONTIGUI, M., “La evaluación de desempeño en la Ley de empleo público de Castilla la Mancha”, Revista jurídica de Castilla-La Mancha, nº 50, 2011, pp. 343-369.

5 CAMPBELL, J.P., MCHENRY, J.J., et al., “Modeling job performance in a population of jobs”, Personnel psychology, vol. 43, nº 2, 1990, pp. 313-575. Estos autores definen el desempeño como aquellas “cosas observables que hace la gente (como las conductas) y que son relevantes para los fines de la organización”. p. 314.

6 QUIJANO DE ARANA, S., GORRITI BONTIGUI, M., et al., “La evaluación del desempeño como nuevo reto de la función pública”, El estatuto del empleado público y la modernización de la administración local. XIII Seminario sobre Gestión Pública Local, Gijón, Ediciones Trea, 2007, pp. 172-236. p. 224.

7 Esta cuestión se nos antoja algo complicada en la Administración, por cuanto son múltiples los casos en que nuestro trabajo dependerá de una manera u otra de otros (por ejemplo, los bomberos, expedientes urbanísticos…) por lo que habrá que ser muy cuidadosos al considerar este requisito.

8 VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126. p. 113.

9 QUIJANO DE ARANA, S., GORRITI BONTIGUI, M., et al., “La evaluación del desempeño como nuevo reto de la función pública”, El estatuto del empleado público y la modernización de la administración local. XIII Seminario sobre Gestión Pública Local, Gijón, Ediciones Trea, 2007, pp. 172-236. p. 224. Sobre la fiabilidad léase también a VISWESVARAN, C., ONES, D.S., et al., “Comparative analysis of the reliability of job performance ratings”, Journal of Applied Psychology, vol. 81, nº 5, 1996, pp. 557-574. GORRITI BONTIGUI, M., “La Evaluación del Desempeño en las Administraciones Públicas Españolas”, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 23, nº 3, 2007, pp. 367-387. p. 374. GORRITI BONTIGUI, M., “Un sistema de reforma del empleo público alternativo a los recortes de personal”, Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, nº 4, 2013, pp. 8-23. p. 19.

10 GÓMEZ-POMAR RODRÍGUEZ, J., ALLARD, G., et al., La evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas, Madrid, Centro PwC & IE del Sector Público, 2008. p. 26.

11 GORRITI BONTIGUI, M., “La Evaluación del Desempeño en las Administraciones Públicas Españolas”, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 23, nº 3, 2007, pp. 367-387. p. 374.

12 Op. Cit. p. 374. GORRITI BONTIGUI, M., La evaluación del desempeño: concepto, criterios y método, Dirección de Función Pública. Gobierno Vasco, 2006. p. 9.