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Pregunta clave en todo modelo de medición laboral, quién debe evaluar el desempeño laboral. La figura del evaluador resulta esencial pero tiene importantes problemas aparejados. Veamos los distintos roles implicados.

La figura del evaluador

Una de las primeras dudas que surgen al hablar de la implantación del sistema de evaluación del desempeño en la Administración, que recuerdan PABLOS TEIJEIRO y BIEDMA FERRER entre otros, está precisamente relacionada con la figura del evaluador. Se debe poder responder a la siguiente pregunta: ¿quién debe evaluar el desempeño laboral? Saber quién va a evaluar a los empleados públicos dada su relevancia en todo proceso de evaluación al constituir pieza esencial del mismo¹. Esto resulta lógico por cuanto no se da en nuestras organizaciones una adecuada cultura de la evaluación y por tanto, ni se conocen sus repercusiones y ventajas ni existen personas dentro de las mismas que estén preparadas para llevar a cabo tan compleja como desagradable función.

Las funciones del evaluador

Pero ante todo, se trata de saber exactamente en qué consiste su función, lo que nos permitirá justificar quién será el más indicado para asumir este rol en la Administración. Muy sintéticamente, CORTÉS CARRERES ha recordado las principales funciones que debería asumir esta figura al señalar que supone “observar, registrar, valorar e informar sobre el rendimiento y el desempeño de las personas que están bajo su tutela”, lo que incluye el diagnóstico de las necesidades formativas y la información a los evaluados sobre estos aspectos, así como las posibles soluciones para la mejora de su capacitación y rendimiento². Desde este punto de vista el evaluador no solo tiene una función de control sino que se convierte en cierta medida en gestor del desempeño, y como tal, también puede asumir una faceta de asesor como ocurre, por ejemplo, en Reino Unido³.

Conocer el proceso de evaluación

Para poder hablar de un cumplimiento adecuado del rol evaluador las funciones principales indicadas anteriormente deberían completarse mediante el establecimiento de una serie de requisitos que ha de cumplir el evaluador para el éxito de su papel. Así, siguiendo a QUIJANO DE ARANA y CORTÉS CARRERES⁴, para que el evaluador realice bien su trabajo y actúe con objetividad debe conocer el puesto de trabajo a evaluar, sus funciones, tareas, e incluso lo que se espera de él; además, debe conocer a sus evaluados y observar su modo de actuar (conductas) y su rendimiento, debiendo saber emitir juicios fiables y válidos, sin olvidar que el evaluador ha de dar confianza y credibilidad al evaluado.

También debería tener clara la mecánica del sistema de evaluación, entrenarse y formarse. Y finalmente, debería ser lo más objetivo posible a la hora de emitir su valoración, esto es, ofrecer fiabilidad e imparcialidad a la evaluación dentro de las habituales relaciones interpersonales que puedan existir entre evaluador y evaluado.

A la vista de lo anterior, en los próximos apartados ahondaremos en las posibles clases de evaluadores en nuestras Administraciones, los principales problemas a los que se enfrenta dicha figura y las peculiaridades de su rol. Con estos elementos y con lo que llevamos estudiado en los Capítulos anteriores realizaremos finalmente una propuesta metodológica general para la implantación y objetivación de un sistema de evaluación del desempeño.

El superior jerárquico como evaluador

Como indica QUIJANO DE ARANA, la figura del evaluador tradicionalmente ha sido desempeñada por el superior inmediato del evaluado al cumplir los requisitos antedichos y poder juzgar el trabajo desempeñado por sus colaboradores⁵.

En efecto, el superior es quien mejor puede conocer el trabajo del evaluado (sabe cuáles son los objetivos de su departamento y del puesto, sus funciones y tareas, al menos en sus elementos generales; conoce al propio trabajador, su personalidad, conducta y resultados, elementos que puede observar más de cerca y en detalle) y porque la evaluación realizada por otros actores presenta dificultades que aconsejan comenzar las experiencias únicamente con los jefes como evaluadores. No en vano, autores como VISWESVARAN, ONES y SCMIDT o VISWESVARAN⁶ llevaron a cabo importantes estudios que demostraron que la mayor fiabilidad en las evaluaciones se daba entre superiores.

Se prefiere al superior jerárquico como evaluador

Por otra parte, LOVE destacó que los evaluados prefieren en la mayoría de ocasiones que sean sus superiores quienes les evalúen por encima de los compañeros, sobre todo en las evaluaciones que tienen efectos administrativos⁷, al considerarlos más capacitados y conocedores de las peculiaridades y objetivos de su puesto, y como indican CASCIO y AGUINIS, estará en una mejor posición para poder decidir, o al menos opinar, sobre la formación, premios y sanciones y todos los efectos que se desprenden de la evaluación, amén de ofrecer la mejor retroalimentación al propio evaluado⁸.

La evaluación realizada por los compañeros

Respecto a la evaluación del desempeño realizada por los pares o compañeros, aparte de las reticencias indicadas anteriormente, se han realizado diversos estudios al respecto, recordados por QUIJANO DE ARANA. En estos estudios se llegó a la conclusión de que dicho tipo de evaluación era bastante confiable y ha resultado muy positiva, sobre todo en términos de retroalimentación del sistema, pues los compañeros conocen mejor las circunstancias, el ambiente y el tipo de trabajo que desarrollan, aunque deberá asegurarse su objetividad⁹, lo que podría realizarse a través de un diseño adecuado de los formularios de evaluación con escalas bien definidas.

Sin embargo, igualmente se ha cuestionado la fiabilidad de esa evaluación por compañeros, sobre todo cuando los efectos son de carácter administrativo o cuando los resultados de aquella son negativos. DENISI y RANDOLPH creen que perturba a los propios evaluados, produciendo una retroalimentación también negativa, y no sólo el evaluado empeora su rendimiento sino que evaluará peor a sus compañeros en el siguiente período de evaluaciones¹⁰.

El cambio de rol de los compañeros

En el ámbito administrativo se plantean algunos problemas a la hora de realizar la evaluación del rendimiento por superiores o compañeros cuando cualquiera de ellos puede, en un momento dado, cambiar su rol en la organización. Esto puede darse mediante el juego de la libre designación y pasar a ser, según los casos, compañero, superior o subordinado de la otra persona a la que antes evaluaba o por la que era evaluado. En tales circunstancias, a las habituales reticencias sobre las posibles afinidades del funcionario que ocupa su puesto por este sistema dada la discrecionalidad de su nombramiento, se añadirá la incertidumbre acerca de su objetividad a la hora de evaluar o de cómo evaluarlo si en un futuro puede llegar a ser el superior evaluador.

La objetividad en la evaluación por compañeros

En tales casos hemos de tener en cuenta que a priori el procedimiento de evaluación deberá cumplir los mismos requisitos de objetividad, imparcialidad, transparencia, etc., y garantizar los mismos derechos a los evaluados, independientemente de quién encarne o pueda encarnar, en un futuro posible, la figura de evaluador; pero si se trata de un ámbito que sea proclive a este tipo de circunstancias habremos de considerar que existe también una presunción de imparcialidad del evaluador, pues como tiene declarado la Jurisprudencia y ya hemos mencionado, en los casos en que el evaluador es un cargo público o un directivo¹¹, solo a posteriori, cuando se ha producido la validación de la evaluación, emitiéndose el correspondiente acto y a la vista de sus resultados, sería factible examinar la existencia de sesgos o discriminación, pero no antes.

Por tanto, al margen de los normales temores o reticencias que puedan darse al evaluar a alguien que en futuro puede convertirse en superior jerárquico, la imparcialidad debe presumirse y sólo mediante los resultados palpables de la evaluación denunciarse, en su caso, una posible discriminación, lo cual no deja de ser complicado por las dificultades prácticas de demostrar en ciertos casos la conexión entre la evaluación formulada por el actual superior y la que le realizó en su momento el evaluado.

Características de la evaluación del desempeño

Controla la subjetividad en la medición del desempeño

En cualquier caso, y como venimos indicando, los requisitos de objetividad del sistema de evaluación deberán cumplirse en todos los supuestos, debiendo prestarse una especial atención, nuevamente, a aquellas dimensiones a evaluar que más cerca se encuentren de producir subjetividad, como las conductas o las competencias, mediante la completa definición, descripción y valoración de las citadas dimensiones con el fin de acotar lo mejor posible el encuadre de la actuación profesional en cada una de ellas y cerrar cualquier vía de error en la apreciación. Junto a lo anterior, y a pesar de que resulta casi imposible de separar totalmente lo personal de lo profesional en las relaciones humanas, se deberá realizar un esfuerzo formativo y de concienciación a los evaluadores para que apliquen sólo criterios profesionales y objetivos, de modo parecido al que se aplica en los procesos selectivos, por ejemplo.

La evaluación por los subordinados

Otro tipo de evaluación es la que realizan los subordinados hacia el superior, si bien no es tan normal y suele plantear algunos problemas. Ésta genera reacciones desbocadas, en palabras de QUIJANO DE ARANA¹² pero de la que, empero, se pueden extraer interesantes consecuencias, pues interesante también resulta conocer el punto de vista de quienes están dirigidos por aquel. Los subordinados pueden conocer como nadie las dotes de mando y el conocimiento de los objetivos del departamento y su adecuado traslado a ellos por el superior.

Volvemos aquí, no obstante, a lo dicho antes y que recuerda el autor citado: este tipo de evaluaciones debe contar con los oportunos controles de fiabilidad y objetividad que alejen lo más posible las siempre complicadas relaciones personales de los resultados de esta evaluación, pues si se emplea bien puede aportar una información muy interesante, mejorando la obtenida de otras fuentes¹³.

La autoevaluación

Hemos de considerar del mismo modo la autoevaluación realizada por el propio evaluado. Inicialmente se argumentó en su contra porque los auto-evaluados se tenían en demasiada buena estima en muchos casos, según los estudios realizados por MEYER o THORNTON¹⁴, y ofrecían datos de rendimiento “irrealmente altos”¹⁵. Sin embargo, también hay que decir, con QUIJANO DE ARANA, que depende del uso que se dé a la evaluación y del tipo de persona. Por ejemplo, las más inteligentes, con alta necesidad de logro o mucho autocontrol suelen ser más fiables¹⁶.

El ciudadano como evaluador del desempeño

En cuanto a la evaluación que pueda realizar el ciudadano, se está extendiendo poco a poco en las Administraciones Públicas, donde podemos mencionar los sistemas informales a través de buzones de quejas y sugerencias, o las sencillas pero algo más formalizadas preguntas sobre la atención recibida por los responsables de atención telefónica de ciertas Administraciones o empresas; o las encuestas de satisfacción que podemos encontrar en los mostradores de atención al público. Suelen ser sistemas no excesivamente rigurosos al no ofrecer demasiada información sobre cómo lo hace el empleado y que dependen mucho de la voluntad del encuestado.

Además, el ciudadano puede fijarse en los resultados de la Administración como tal más que en los individuales, personalizando en el evaluado quizás elementos de su percepción general hacia aquella¹⁷, lo que resta fiabilidad a la evaluación. Por tal motivo se suele insistir en que se evalúe la atención recibida por el empleado público. En cualquier caso, suponen un importante paso hacia el conocimiento de la labor de la Administración y el empleado desde el punto de vista del verdadero destinatario de los servicios públicos, cuya aportación debería tenerse más en cuenta.

Otros evaluadores

Finalmente, la evaluación llevada a cabo por proveedores, asesores y otros profesionales o empresarios que se relacionan con el evaluado podría fijarse tanto en elementos subjetivos como en resultados, dependiendo del tipo de relación y de lo que esperan del evaluado. No obstante, en la Administración no es habitual y podría plantear problemas por los intereses económicos que tienen¹⁸.

Puede conocer más sobre los distintos tipos de evaluadores en mi entrada dedicada a la evaluación del desempeño 360 grados.

La evaluación del desempeño en la gestión del empleo público

Monografía sobre la evaluación del desempeño

Esta entrada es parte de la monografía titulada «Gestión del empleo público: La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa«, de Pedro Padilla Ruiz

Notas

1.- PABLOS TEIJEIRO, J.M. y BIEDMA FERRER, J.M., “La evaluación del rendimiento individual. Un instrumento válido para lograr la eficiencia en la gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas”, Gestión y Análisis de Políticas Públicas, nº 10, 2013, pp. 1-18. pp. 1-18.

2.- CORTÉS CARRERES, J.V., Manual práctico de gestión de recursos humanos en la Administración Local, Madrid, Dykinson, 2001. p. 502.

3.- CABINET OFFICE. Performance Management arrangements for the Senior Civil Service 2013/14. HR Practitioners’ Guide, London, Cabinet Office, 2013.

4.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 95. CORTÉS CARRERES, J.V., Manual práctico de gestión de recursos humanos en la Administración Local, Madrid, Dykinson, 2001. p. 502.

5.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 96.

6.- VISWESVARAN, C., ONES, D.S., et al., “Comparative analysis of the reliability of job performance ratings”, Journal of Applied Psychology, vol. 81, nº 5, 1996, pp. 557-574. VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126.

7.- Cfr. LOVE, K.G., “Comparison of peer assessment methods: Reliability, validity, friendship bias, and user reaction”, Journal of applied psychology, vol. 66, nº 4, 1981, pp. 451-457. Citado por QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 96.

8.- Por todos, CASCIO, W.F. y AGUINIS, H., Applied psychology in human resource management, 6ª edic., New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2005. p. 89.

9.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. pp. 97 y 98. El autor menciona los estudios de LOVE, K.G., “Comparison of peer assessment methods: Reliability, validity, friendship bias, and user reaction”, Journal of Applied Psychology, vol. 66, nº 4, 1981, pp. 451-457, SIEGEL, L., “Paired comparison evaluations of managerial effectiveness by peers and supervisors”, Personnel psychology, vol. 35, nº 4, 1982, pp. 843-852.; MUMFORD, M.D., “Social comparison theory and the evaluation of peer evaluations: A review and some applied implications”, vol. 36, 1983, pp. 867-881.

10.- DENISI, A.S., RANDOLPH, W.A., et al., “Potential problems with peer ratings”, Academy of Management Journal, vol. 26, nº 3, 1983, pp. 457-464.

11.– STSJ de Asturias, nº 825/2012, de 17 de julio de 2012, FJ 5º.

12.- QUIJANO DE ARANA menciona la anécdota del catedrático de Universidad que llegó a amenazar con llevar a los tribunales a los alumnos que le evaluaran negativamente, por atentar contra su honor y buena fama. QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 100.

13.- Op. Cit. p. 101.

14- MEYER, H.H., “Self‐appraisal of job performance”, Personnel Psychology, vol. 33, nº 2, 1980, pp. 291-295. THORTON, G., “Psychometric properties of self-appraisal of job performance”, pp. 263-271.

15.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 98.

16.- Op. Cit. p. 98.

17.- Op. Cit. p. 100.

18.- Un caso particular podría ser el del profesional o empresario que se relaciona con el funcionario encargado de tramitar el expediente de un contrato público al que opta. En este supuesto evaluaría bajo unos intereses y expectativas bien distintos al actuar casi como un cliente, a como lo haría si ya trabaja bajo un contrato con la Administración y por lo tanto se puede considerar como proveedor. Por lo tanto, en los casos en que se aplique la evaluación por agentes externos, sean clientes o proveedores, habrá que tener previamente muy en cuenta la relación y los intereses concretos que pueden mover dicha evaluación.

Evaluación del desempeño, Gestión de personas

Requisitos de la evaluación del desempeño

26/06/2023 Pedro Padilla 3 comentarios

Para garantizar su validez y eficacia a la hora de medir desempeños o rendimientos son necesarios los denominados requisitos de la evaluación del desempeño. Se trata de una serie de condicionantes técnicos o criterios que todo sistema evaluador debe cumplir y cuya ausencia determinará, sin duda, que el modelo fracase y no de los resultados esperados. Conozcamos los requisitos del proceso de evaluación

Requisitos para realizar una evaluación

La evaluación del desempeño tiene ya un largo recorrido entre nosotros (conozca la historia de la evaluación). De la experiencia acumulada se ha concluido la necesidad de que todo modelo cumpla unos requerimientos de desempeño. A este respecto, hemos de recordar que en la práctica tradicionalmente se viene hablando de dos maneras de llevar a cabo un modelo de evaluación del desempeño: mediante un proceso formalizado o de manera informal.

El sistema informal de evaluación, como su nombre indica, supone ejecutar dicho modelo de un modo más ligero, sin los complejos procesos que a veces conlleva un sistema formalizado. Se busca la rapidez en los resultados, ahorrar costes, no se cuenta con los conocimientos necesarios para desarrollar un proceso completo, o bien los fines que se buscan con la evaluación son modestos y no se quiere o no se puede iniciar un proceso más complejo. Esto supone, en ocasiones, que se obvien algunos pasos imprescindibles para que la medición del desempeño tenga el éxito que debiera, o que se pasen por alto los más esenciales criterios para la evaluación de desempeño.

Por contra, el sistema de evaluación formal, preferido por los expertos en recursos humanos, supone planificar y desarrollar el sistema de valoración del desempeño cumpliendo todos los estándares y documentando los procesos con el fin de obtener los datos y conclusiones más veraces y útiles posibles.; aportando retroalimentación y aplicando aquellos resultados en la mejora de todos los procesos posibles. Ello supone cumplir con una mayor carga de trabajo y en ocasiones el modelo se hace más complejo y algo más caro, pero asegura una tasa mayor de éxito. Entre los elementos que incluye este tipo de evaluaciones se encuentra la aplicación estricta de los criterios y requisitos que todo modelo debe cumplir.

Requisitos esenciales de la evaluación del desempeño

Como dijimos al comienzo, la evaluación del desempeño debe cumplir una serie de requisitos técnicos o criterios para garantizar su validez y eficacia a la hora de medir rendimientos o desempeños. Desde 1926, cuando FREYD¹ mencionó por primera vez la necesidad de que la evaluación del desempeño individual fuese validada, se han publicado diversos trabajos con distintos criterios de validez, algunos de los cuales repasa VISWESVARAN², quien en pocas palabras los denomina “criterios para evaluar la calidad de las evaluaciones del desempeño individual”. De estos estudios vamos a mencionar la clasificación que realiza THORNDIKE³ en cuatro elementos⁴, y cuyos planteamientos transponemos también aquí al ámbito de la Administración.

Para que todo proceso de evaluación del desempeño tenga éxito debe cumplir los siguientes requisitos:

Relevancia
Fiabilidad
Discriminación
Utilidad o practicidad.

Relevancia de la evaluación

El segundo requisito esencial de la evaluación es la relevancia y que tiene que ver con «ir al grano». CAMPBELL y MCHENRY la han definido indicando que lo que se evalúa no es cualquier comportamiento del empleado sino solo aquellos que sean significativos para la organización⁵. La persona en su puesto de trabajo cumple unas tareas específicas pero no todas son relevantes a efectos de la evaluación del desempeño.

Siempre se producen tareas auxiliares o de apoyo, simples actos de trámite que ayudan a ejecutar las funciones principales del empleado pero que no tienen la relevancia necesaria como para ser evaluadas (p. ej.: archivo de expedientes, realización de fotocopias… siempre que no constituyan la labor principal de la persona).

Para GORRITI BONTIGUI la relevancia indica “si lo que mide tiene consecuencias importantes para la organización”⁶, a lo que habría que añadir que se encuentren bajo el dominio del empleado, que no dependan de factores externos como puedan ser fases a desarrollar por otras personas, trámites de otros departamentos, etc.⁷

Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento. Una obra esencial para conocer los sistemas de evaluación del desempeño.

Esto permite aportar mayor seguridad a la evaluación y centrarse realmente en lo que el empleado hace, pues en definitiva será lo que se evalúe. En este sentido, VISWESVARAN destaca las diferencias entre conductas y resultados mediante lo que considera su característica definitoria, que es precisamente el control que el evaluado tiene sobre aquello que deba evaluarse⁸.

La fiabilidad como requisito de la evaluación

La fiabilidad se produce cuando distintas evaluaciones realizadas por diferentes evaluadores ofrecen idénticos resultados. Es lo que los psicólogos como GORRITI BONTIGUI llaman fiabilidad interjueces⁹. Se trata de lograr que la medida de la evaluación sea lo más estable y consistente posible. Este criterio se puede ver alterado por una serie de distorsiones debidas al carácter subjetivo de muchas evaluaciones y a los errores conscientes o inconscientes que pueden cometer los evaluadores y que comentaremos al hablar de los métodos e instrumentos de evaluación.

Este requisito supone para RODRÍGUEZ y ALLARD “valorar los desempeños en términos relativos con respecto a cada equipo o unidad”¹⁰. La fiabilidad resulta quizás más fácil de aplicar en la evaluación de rendimientos al ser generalmente cuantificables objetivamente (cantidad, tiempo…) pero recordemos que la evaluación también puede incluir conductas, con lo que se hace necesario objetivarlas. También hemos de relacionarlo con el principio de igualdad y no discriminación pues, como se podrá suponer, al aplicar los mismos criterios en todas las evaluaciones se estará asegurando la igualdad entre los evaluados.

Discriminación en la evaluación del desempeño

El último de los requisitos de la evaluación del desempeño parece obvio, pero resulta esencial. La medición de desempeños o rendimientos debe distinguir entre buenos y malos empleados, que habrán de ser diferenciados con base en su desempeño, como ha recordado GORRITI BONTIGUI¹¹.

Precisamente éste es parte del trabajo de la evaluación del desempeño: discriminar en sentido positivo, discernir entre un buen desempeño y uno malo bajo un criterio de idoneidad. Por tanto, cumpliendo el principio de equidad y aplicando los requisitos aquí mencionados, los resultados de la medida del desempeño deben servir para establecer claramente la distinción entre empleados (evaluaciones interpersonales). Será este requisito el que en el ámbito administrativo exigirá establecer las mayores cautelas para que no se produzca la discriminación proscrita por el ordenamiento, cuestión que trataremos más adelante.

Utilidad o practicidad de los resultados de la evaluación

Con la evaluación se busca la viabilidad o posibilidades de uso de la medida del desempeño, la administración y el análisis de resultados obtenidos. Estos deben ser útiles y prácticos para los objetivos que se pretenden con la evaluación del desempeño. Lo que se mide, su coste, el tiempo de ejecución, etc., han de ser claros si pretendemos que el sistema tenga éxito. Este concepto enlaza con el propósito de la evaluación, que estudiaremos en otro capítulo, y el hecho de que la Administración debe entender muy claramente la importancia de implantarla, su utilidad¹².

Enlaces relacionados

Notas

1 FREYD, M., “What is applied psychology?”, Psychological Review, vol. 33, nº 4, 1926, pp. 308-314. El autor no hace más que aplicar las reglas del método científico a la psicología aplicada, pues menciona que los mismos experimentos o actos deben poder repetirse igualmente en laboratorio y en la vida cotidiana utilizando los mismos métodos y herramientas (p. 311).

2 VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126.; LANDY, F.J. y CONTE, J.M., Psicología industrial: introducción a la psicología industrial y organizacional, McGraw-Hill, 2005. p. 165.

3 Cfr. THORNDIKE, R.L., Personnel selection; test and measurement techniques, Oxford, Wiley & Sons, 1949.

4 También estudiados por SOCIETY FOR INDUSTRIAL ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY (SIOP). Principles for the validation and use of personnel selection procedures, SIOP, 2003. GORRITI BONTIGUI, M. y LÓPEZ BASTERRA, J., Identificación de criterios de desempeño a partir del análisis de puestos, Vizcaya, Instituto Vasco de Administración Pública, 2009. GORRITI BONTIGUI, M., “La evaluación de desempeño en la Ley de empleo público de Castilla la Mancha”, Revista jurídica de Castilla-La Mancha, nº 50, 2011, pp. 343-369.

5 CAMPBELL, J.P., MCHENRY, J.J., et al., “Modeling job performance in a population of jobs”, Personnel psychology, vol. 43, nº 2, 1990, pp. 313-575. Estos autores definen el desempeño como aquellas “cosas observables que hace la gente (como las conductas) y que son relevantes para los fines de la organización”. p. 314.

6 QUIJANO DE ARANA, S., GORRITI BONTIGUI, M., et al., “La evaluación del desempeño como nuevo reto de la función pública”, El estatuto del empleado público y la modernización de la administración local. XIII Seminario sobre Gestión Pública Local, Gijón, Ediciones Trea, 2007, pp. 172-236. p. 224.

7 Esta cuestión se nos antoja algo complicada en la Administración, por cuanto son múltiples los casos en que nuestro trabajo dependerá de una manera u otra de otros (por ejemplo, los bomberos, expedientes urbanísticos…) por lo que habrá que ser muy cuidadosos al considerar este requisito.

8 VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126. p. 113.

9 QUIJANO DE ARANA, S., GORRITI BONTIGUI, M., et al., “La evaluación del desempeño como nuevo reto de la función pública”, El estatuto del empleado público y la modernización de la administración local. XIII Seminario sobre Gestión Pública Local, Gijón, Ediciones Trea, 2007, pp. 172-236. p. 224. Sobre la fiabilidad léase también a VISWESVARAN, C., ONES, D.S., et al., “Comparative analysis of the reliability of job performance ratings”, Journal of Applied Psychology, vol. 81, nº 5, 1996, pp. 557-574. GORRITI BONTIGUI, M., “La Evaluación del Desempeño en las Administraciones Públicas Españolas”, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 23, nº 3, 2007, pp. 367-387. p. 374. GORRITI BONTIGUI, M., “Un sistema de reforma del empleo público alternativo a los recortes de personal”, Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, nº 4, 2013, pp. 8-23. p. 19.

10 GÓMEZ-POMAR RODRÍGUEZ, J., ALLARD, G. (Coord.), et al., La evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas, Madrid, Centro PwC & IE del Sector Público, 2008. p. 26.

11 GORRITI BONTIGUI, M., “La Evaluación del Desempeño en las Administraciones Públicas Españolas”, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 23, nº 3, 2007, pp. 367-387. p. 374.

12 Op. Cit. p. 374. GORRITI BONTIGUI, M., La evaluación del desempeño: concepto, criterios y método, Dirección de Función Pública. Gobierno Vasco, 2006. p. 9.

Evaluación del desempeño, Gestión de personas

Evaluación del desempeño 360 grados

16/10/2023 Pedro Padilla Deja un comentario

Uno de los pasos fundamentales de todo proceso de evaluación del desempeño es recopilar información fiable sobre el rendimiento del empleado. A mayor y mejor información sobre los distintos aspectos que se quieran medir y valorar sobre el evaluado, mejores resultados ofrecerá el proceso. La evaluación de desempeño 360 grados -también llamada integral- es el método más completo desde el punto de vista de la obtención de información, pues recaba datos de todas las personas que se relacionan con el evaluado.

También hay que decir que es el método más complejo y costoso, precisamente por la cantidad de implicados y datos a recoger. Recordemos que dos de las cuestiones que más preocupan a los responsables en gestión de recursos humanos a la hora de implantar sistemas de evaluación del desempeño son su coste y los sesgos y errores en la información obtenida.

Por este motivo se suele utilizar más frecuentemente la evaluación 90 grados, del superior jerárquico, que se supone que conoce las funciones del trabajador; o incluso la evaluación 180 grados, que también tiene en cuenta la opinión de los compañeros (evaluación inter-pares).

Retroalimentación en la evaluación de desempeño 360 grados

Sin embargo, frente a esas otras técnicas, la evaluación del desempeño 360 grados ofrece datos más completos y aporta una información fundamental a los responsables del área de personal. Permite al mismo tiempo una retroalimentación o feedback extraordinarios al evaluado sobre su trabajo. Esta es una obvia y gran ventaja, pues precisamente el cometido de estos sistemas es la información y su utilización para mejorar los resultados de la organización a través de la mejora continua de la productividad del empleado.

Pero como se viene diciendo, todo tiene un coste. A mayor información mayor complejidad en el sistema y más tiempo de ejecución, sin contar con el coste económico de diseñar y llevar a cabo el modelo. Por eso habrá que equilibrar coste/beneficio para saber si merece la pena utilizar esta técnica dentro del sistema de evaluación.

Concepto de evaluación 360

Para saber qué es la evaluación del desempeño 360 grados hay que conocer un concepto previo. Las diferentes metodologías existentes para la obtención de información en un proceso de evaluación del desempeño profesional se suelen denominar en grados. Esto se hace así en función de las personas o grupos de personas a los que se va a preguntar su opinión y/o satisfacción sobre el trabajo del evaluado. Como estos individuos se relacionan con él (o ella) más o menos directamente se considera que se encuentran a su alrededor, en su entorno, y por eso la metáfora de los grados a modo de brújula. A mayor número de grados más completa será la evaluación al recopilar datos de más grupos o personas que se relacionan con el evaluado.

Una primera aproximación

Hagamos una primera aproximación al concepto de evaluación 360 de la mano de GIL FLORES. Dicha definición nos puede servir para comprender su significado, si bien deberemos completarla posteriormente:

«Consiste en valorar las competencias del sujeto evaluado a partir de la información que aportan todas aquellas personas de la organización que se encuentran en torno a aquél, incluyendo superiores, compañeros y subordinados. A veces, cuando la naturaleza del trabajo desempeñado lo posibilita, se considera también a los clientes o usuarios como agentes evaluadores^«1.

Como vemos, un modelo de evaluación se basa en la recopilación de información de todos aquellos miembros de la organización que interactúan con el evaluado. Se entrevistará o se les pedirá de distintas formas que opinen sobre su relación laboral con las persona evaluada, aplicando ciertos criterios. Sin embargo, en la definición aportada falta algo. Si hablamos de una evaluación de 360 grados nos estamos refiriendo al método más completo de recabar información, por lo que, obviamente, hay que contar con otro grupo de personas que pueden relacionarse con el evaluado: los clientes y proveedores, que puede ser internos pero que en la mayoría de casos no provendrán de la propia organización.

La anterior definición considera su aportación «a veces», como algo accesorio si existen estos grupos. No obstante, una evaluación 360 debe caracterizarse, precisamente, por obtener retroalimentación de 360 grados. Deben existir y participar todos los grupos y personas que hemos mencionado.

Qué es la evaluación del desempeño 360 grados

Así pues, debemos incluir en la definición anterior este importante grupo y, por tanto, tener en cuenta todo el entorno de relaciones de la personas a evaluar:

La evaluación del desempeño 360 grados es aquel tipo de evaluación en el que se recopila información sobre el quehacer del evaluado de todos aquellos que se relacionan con el/ella.

Para qué sirve una evaluación de 360 grados

Una pregunta muy habitual en esta materia es para qué sirve o en qué consiste la evaluación del desempeño, en general; esto puede extrapolarse perfectamente a la evaluación 360º. Los usos o propósito de la evaluación son muy variados, pero siempre dirigidos a mejorar los fines de la organización.

Una evaluación del desempeño bien estructurada intenta responder a dos objetivos esenciales y muy precisos, de acuerdo con una reiterada literatura: mejorar el desarrollo profesional del empleado (guía y desarrollo) y optimizar la gestión de recursos humanos por parte de la organización, ayudándola a tomar decisiones en ese ámbito, atinentes a temas como formación, pago, promoción, movilidad, etc. (gestión y control).

La evaluación integral obtiene retroalimentación sobre el desempeño laboral del evaluado desde diferentes fuentes sobre diversos aspectos, con alguno o algunos de los siguientes propósitos:

Mejorar la productividad de los empleados.
Aplicar retribuciones por desempeño.
Buscar puntos de mejora en el desempeño profesional.
Mejorar la motivación laboral y la cultura organizacional.
Encontrar necesidades formativas y diseñar planes para cubrirlas.
Apoyar la implementación de planes de carrera profesional, movilidad, etc.

Cómo se evalúa el desempeño 360

Dentro de la organización se da un entorno quizás un poco más controlado para preparar y llevar a cabo las entrevistas o encuestas a los miembros de la organización. Pero la recogida de datos externos a clientes, proveedores o usuarios presenta complejidades más allá de la elaboración de encuestas o la creación de buzones o paneles donde pulsar un botón de satisfacción. El acceso al tiempo de estas personas es más limitado, normalmente solo cuando acuden a la organización y al departamento donde se desarrolla la evaluación. Por eso es necesario tener en cuenta estos aspectos y diseñar lo mejor posible los modelos de adquisición de datos más oportunos para

Evaluación 360 grados: ventajas y desventajas

Como todo método de evaluación, la de 360º tiene ventajas e inconvenientes, por lo que corresponde a quienes vayan a planificar un modelo evaluatorio sopesar si merecen la pena, siempre en función de los fines que se busquen y, sobre todo, de la profundidad de la información que se quiera recabar.

Veamos a continuación los pros y contras más importantes del proceso de evaluación del desempeño 360.

Ventajas de la evaluación 360

Como hemos indicado, obtener feedback 360 de las distintas personas o grupos que habitualmente se relacionan con el evaluado tiene innumerables ventajas, aunque también algunos inconvenientes. Podemos hablar de las siguientes ventajas principales:

Obtiene una mayor riqueza y fiabilidad de los datos recabados, reduciéndose los «puntos ciegos» de información.
Genera motivación laboral en la organización al fomentarse la participación y ver que se cuenta con las personas.
Reduce los sesgos producidos por la evaluación realizada exclusivamente por el evaluador.
Crea una mayor concienciación y cultura organizacional sobre las ventajas de la evaluación como sistema.

Desventajas de la evaluación 360

Por lo que se refiere a las desventajas de la evaluación 360 grados, ya hemos apuntado algunas de ellas. Vamos a mencionar ahora las más importantes:

Es un modelo más complejo y costoso que otros por la cantidad de personas de las que recabar información.
Puede generar conflictos internos por las evaluaciones que todos realizan de todos.
Requiere de una mayor planificación y la involucración de más personas.
No todas las evaluaciones se centran en los mismos aspectos. Por ejemplo, la de los clientes suele centrarse en la conducta profesional y actitud en un momento dado pero no en otros parámetros.

El sesgo del ciudadano evaluador

Un caso típico de sesgo del evaluador es el de los clientes o usuarios de los servicios. Buscan resultados eficaces y rápidos y muchas veces su percepción del servicio que reciben no coincide con lo que la organización cree que busca. Es decir, hay que tener en cuenta lo que quiere el cliente/ciudadano, cuáles son realmente sus necesidades. Precisamente, un error muy común es pensar que necesitan determinados bienes o servicios, se los prestamos, y en las encuestas de satisfacción descubrimos que no están satisfechos porque esperaban otra cosa.

También debe tenerse en cuenta que el ciudadano opina según el trato que recibe de la persona concreta que le atiende. Si al marcharse de la entidad se le pregunta sobre el servicio prestado la dará en función de lo amable o antipática que haya sido la persona que lo atendió. También tendrá gran peso si ha logrado o no lo que pretende, aunque no sea posible.

Esto puede ser útil para evaluar desempeños en sentido estricto, esto es, la conducta profesional. Pero quizás no sea tan eficaz para evaluar rendimientos, es decir, lo que ha hecho el evaluado.

Otro tanto puede ocurrir con los proveedores. Esto se da mucho en los departamentos de compras. El proveedor opinará en función de factores como la demora en el pago.

Por eso hay que diseñar muy bien las encuestas, entrevistas o métodos de recopilación de la información con el fin de obtener la que realmente estamos buscando.

FAQ´s

¿Qué es una Evaluación del Desempeño 360?

La evaluación 360 es un proceso en el que se recopila retroalimentación sobre el desempeño de un empleado de múltiples fuentes, como compañeros de trabajo, supervisores, subordinados y clientes, para obtener una visión integral de su desempeño laboral.

¿En qué se diferencia la Evaluación del Desempeño 360 de la evaluación tradicional?

La principal diferencia radica en la variedad de fuentes de retroalimentación. La evaluación más tradicional se basa en la opinión de un supervisor, mientras que la evaluación 360 grados incorpora múltiples fuentes (clientes, proveedores, compañeros, subordinados y jefes).

¿Por qué es importante realizar una Evaluación del Desempeño 360?

Es esencial porque proporciona una imagen más completa y precisa del rendimiento de un empleado, lo que puede ayudar en la toma de decisiones para el desarrollo personal y sobre los objetivos organizacionales.

Enlaces relacionados

Notas

1 GIL FLORES, J., “La evaluación de competencias laborales”, Educación XXI, vol. 10, nº 1, 2007, pp. 83-106. También BRUTUS, S. y GORRITI BONTIGUI, M., “La Evaluación Multifuente Feedback 360º”, Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones= Journal of work and organizational psychology, vol. 21, nº 3, 2005, pp. 235-252.

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