Pregunta clave en todo modelo de medición laboral, quién debe evaluar el desempeño laboral. La figura del evaluador resulta esencial pero tiene importantes problemas aparejados. Veamos los distintos roles implicados.
La figura del evaluador
Una de las primeras dudas que surgen al hablar de la implantación del sistema de evaluación del desempeño en la Administración, que recuerdan PABLOS TEIJEIRO y BIEDMA FERRER entre otros, está precisamente relacionada con la figura del evaluador. Se debe poder responder a la siguiente pregunta: ¿quién debe evaluar el desempeño laboral? Saber quién va a evaluar a los empleados públicos dada su relevancia en todo proceso de evaluación al constituir pieza esencial del mismo1. Esto resulta lógico por cuanto no se da en nuestras organizaciones una adecuada cultura de la evaluación y por tanto, ni se conocen sus repercusiones y ventajas ni existen personas dentro de las mismas que estén preparadas para llevar a cabo tan compleja como desagradable función.
Las funciones del evaluador
Pero ante todo, se trata de saber exactamente en qué consiste su función, lo que nos permitirá justificar quién será el más indicado para asumir este rol en la Administración. Muy sintéticamente, CORTÉS CARRERES ha recordado las principales funciones que debería asumir esta figura al señalar que supone “observar, registrar, valorar e informar sobre el rendimiento y el desempeño de las personas que están bajo su tutela”, lo que incluye el diagnóstico de las necesidades formativas y la información a los evaluados sobre estos aspectos, así como las posibles soluciones para la mejora de su capacitación y rendimiento2. Desde este punto de vista el evaluador no solo tiene una función de control sino que se convierte en cierta medida en gestor del desempeño, y como tal, también puede asumir una faceta de asesor como ocurre, por ejemplo, en Reino Unido3.
Conocer el proceso de evaluación
Para poder hablar de un cumplimiento adecuado del rol evaluador las funciones principales indicadas anteriormente deberían completarse mediante el establecimiento de una serie de requisitos que ha de cumplir el evaluador para el éxito de su papel. Así, siguiendo a QUIJANO DE ARANA y CORTÉS CARRERES4, para que el evaluador realice bien su trabajo y actúe con objetividad debe conocer el puesto de trabajo a evaluar, sus funciones, tareas, e incluso lo que se espera de él; además, debe conocer a sus evaluados y observar su modo de actuar (conductas) y su rendimiento, debiendo saber emitir juicios fiables y válidos, sin olvidar que el evaluador ha de dar confianza y credibilidad al evaluado.
También debería tener clara la mecánica del sistema de evaluación, entrenarse y formarse. Y finalmente, debería ser lo más objetivo posible a la hora de emitir su valoración, esto es, ofrecer fiabilidad e imparcialidad a la evaluación dentro de las habituales relaciones interpersonales que puedan existir entre evaluador y evaluado.
A la vista de lo anterior, en los próximos apartados ahondaremos en las posibles clases de evaluadores en nuestras Administraciones, los principales problemas a los que se enfrenta dicha figura y las peculiaridades de su rol. Con estos elementos y con lo que llevamos estudiado en los Capítulos anteriores realizaremos finalmente una propuesta metodológica general para la implantación y objetivación de un sistema de evaluación del desempeño.
El superior jerárquico como evaluador
Como indica QUIJANO DE ARANA, la figura del evaluador tradicionalmente ha sido desempeñada por el superior inmediato del evaluado al cumplir los requisitos antedichos y poder juzgar el trabajo desempeñado por sus colaboradores5.
En efecto, el superior es quien mejor puede conocer el trabajo del evaluado (sabe cuáles son los objetivos de su departamento y del puesto, sus funciones y tareas, al menos en sus elementos generales; conoce al propio trabajador, su personalidad, conducta y resultados, elementos que puede observar más de cerca y en detalle) y porque la evaluación realizada por otros actores presenta dificultades que aconsejan comenzar las experiencias únicamente con los jefes como evaluadores. No en vano, autores como VISWESVARAN, ONES y SCMIDT o VISWESVARAN6 llevaron a cabo importantes estudios que demostraron que la mayor fiabilidad en las evaluaciones se daba entre superiores.
Se prefiere al superior jerárquico como evaluador
Por otra parte, LOVE destacó que los evaluados prefieren en la mayoría de ocasiones que sean sus superiores quienes les evalúen por encima de los compañeros, sobre todo en las evaluaciones que tienen efectos administrativos7, al considerarlos más capacitados y conocedores de las peculiaridades y objetivos de su puesto, y como indican CASCIO y AGUINIS, estará en una mejor posición para poder decidir, o al menos opinar, sobre la formación, premios y sanciones y todos los efectos que se desprenden de la evaluación, amén de ofrecer la mejor retroalimentación al propio evaluado8.
La evaluación realizada por los compañeros
Respecto a la evaluación del desempeño realizada por los pares o compañeros, aparte de las reticencias indicadas anteriormente, se han realizado diversos estudios al respecto, recordados por QUIJANO DE ARANA. En estos estudios se llegó a la conclusión de que dicho tipo de evaluación era bastante confiable y ha resultado muy positiva, sobre todo en términos de retroalimentación del sistema, pues los compañeros conocen mejor las circunstancias, el ambiente y el tipo de trabajo que desarrollan, aunque deberá asegurarse su objetividad9, lo que podría realizarse a través de un diseño adecuado de los formularios de evaluación con escalas bien definidas.
Sin embargo, igualmente se ha cuestionado la fiabilidad de esa evaluación por compañeros, sobre todo cuando los efectos son de carácter administrativo o cuando los resultados de aquella son negativos. DENISI y RANDOLPH creen que perturba a los propios evaluados, produciendo una retroalimentación también negativa, y no sólo el evaluado empeora su rendimiento sino que evaluará peor a sus compañeros en el siguiente período de evaluaciones10.
El cambio de rol de los compañeros
En el ámbito administrativo se plantean algunos problemas a la hora de realizar la evaluación del rendimiento por superiores o compañeros cuando cualquiera de ellos puede, en un momento dado, cambiar su rol en la organización. Esto puede darse mediante el juego de la libre designación y pasar a ser, según los casos, compañero, superior o subordinado de la otra persona a la que antes evaluaba o por la que era evaluado. En tales circunstancias, a las habituales reticencias sobre las posibles afinidades del funcionario que ocupa su puesto por este sistema dada la discrecionalidad de su nombramiento, se añadirá la incertidumbre acerca de su objetividad a la hora de evaluar o de cómo evaluarlo si en un futuro puede llegar a ser el superior evaluador.
La objetividad en la evaluación por compañeros
En tales casos hemos de tener en cuenta que a priori el procedimiento de evaluación deberá cumplir los mismos requisitos de objetividad, imparcialidad, transparencia, etc., y garantizar los mismos derechos a los evaluados, independientemente de quién encarne o pueda encarnar, en un futuro posible, la figura de evaluador; pero si se trata de un ámbito que sea proclive a este tipo de circunstancias habremos de considerar que existe también una presunción de imparcialidad del evaluador, pues como tiene declarado la Jurisprudencia y ya hemos mencionado, en los casos en que el evaluador es un cargo público o un directivo11, solo a posteriori, cuando se ha producido la validación de la evaluación, emitiéndose el correspondiente acto y a la vista de sus resultados, sería factible examinar la existencia de sesgos o discriminación, pero no antes.
Por tanto, al margen de los normales temores o reticencias que puedan darse al evaluar a alguien que en futuro puede convertirse en superior jerárquico, la imparcialidad debe presumirse y sólo mediante los resultados palpables de la evaluación denunciarse, en su caso, una posible discriminación, lo cual no deja de ser complicado por las dificultades prácticas de demostrar en ciertos casos la conexión entre la evaluación formulada por el actual superior y la que le realizó en su momento el evaluado.
Controla la subjetividad en la medición del desempeño
En cualquier caso, y como venimos indicando, los requisitos de objetividad del sistema de evaluación deberán cumplirse en todos los supuestos, debiendo prestarse una especial atención, nuevamente, a aquellas dimensiones a evaluar que más cerca se encuentren de producir subjetividad, como las conductas o las competencias, mediante la completa definición, descripción y valoración de las citadas dimensiones con el fin de acotar lo mejor posible el encuadre de la actuación profesional en cada una de ellas y cerrar cualquier vía de error en la apreciación. Junto a lo anterior, y a pesar de que resulta casi imposible de separar totalmente lo personal de lo profesional en las relaciones humanas, se deberá realizar un esfuerzo formativo y de concienciación a los evaluadores para que apliquen sólo criterios profesionales y objetivos, de modo parecido al que se aplica en los procesos selectivos, por ejemplo.
La evaluación por los subordinados
Otro tipo de evaluación es la que realizan los subordinados hacia el superior, si bien no es tan normal y suele plantear algunos problemas. Ésta genera reacciones desbocadas, en palabras de QUIJANO DE ARANA12 pero de la que, empero, se pueden extraer interesantes consecuencias, pues interesante también resulta conocer el punto de vista de quienes están dirigidos por aquel. Los subordinados pueden conocer como nadie las dotes de mando y el conocimiento de los objetivos del departamento y su adecuado traslado a ellos por el superior.
Volvemos aquí, no obstante, a lo dicho antes y que recuerda el autor citado: este tipo de evaluaciones debe contar con los oportunos controles de fiabilidad y objetividad que alejen lo más posible las siempre complicadas relaciones personales de los resultados de esta evaluación, pues si se emplea bien puede aportar una información muy interesante, mejorando la obtenida de otras fuentes13.
La autoevaluación
Hemos de considerar del mismo modo la autoevaluación realizada por el propio evaluado. Inicialmente se argumentó en su contra porque los auto-evaluados se tenían en demasiada buena estima en muchos casos, según los estudios realizados por MEYER o THORNTON14, y ofrecían datos de rendimiento “irrealmente altos”15. Sin embargo, también hay que decir, con QUIJANO DE ARANA, que depende del uso que se dé a la evaluación y del tipo de persona. Por ejemplo, las más inteligentes, con alta necesidad de logro o mucho autocontrol suelen ser más fiables16.
El ciudadano como evaluador del desempeño
En cuanto a la evaluación que pueda realizar el ciudadano, se está extendiendo poco a poco en las Administraciones Públicas, donde podemos mencionar los sistemas informales a través de buzones de quejas y sugerencias, o las sencillas pero algo más formalizadas preguntas sobre la atención recibida por los responsables de atención telefónica de ciertas Administraciones o empresas; o las encuestas de satisfacción que podemos encontrar en los mostradores de atención al público. Suelen ser sistemas no excesivamente rigurosos al no ofrecer demasiada información sobre cómo lo hace el empleado y que dependen mucho de la voluntad del encuestado.
Además, el ciudadano puede fijarse en los resultados de la Administración como tal más que en los individuales, personalizando en el evaluado quizás elementos de su percepción general hacia aquella17, lo que resta fiabilidad a la evaluación. Por tal motivo se suele insistir en que se evalúe la atención recibida por el empleado público. En cualquier caso, suponen un importante paso hacia el conocimiento de la labor de la Administración y el empleado desde el punto de vista del verdadero destinatario de los servicios públicos, cuya aportación debería tenerse más en cuenta.
Otros evaluadores
Finalmente, la evaluación llevada a cabo por proveedores, asesores y otros profesionales o empresarios que se relacionan con el evaluado podría fijarse tanto en elementos subjetivos como en resultados, dependiendo del tipo de relación y de lo que esperan del evaluado. No obstante, en la Administración no es habitual y podría plantear problemas por los intereses económicos que tienen18.
Puede conocer más sobre los distintos tipos de evaluadores en mi entrada dedicada a la evaluación del desempeño 360 grados.
La evaluación del desempeño en la gestión del empleo público
Esta entrada es parte de la monografía titulada «Gestión del empleo público: La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa«, de Pedro Padilla Ruiz
Notas
1.- PABLOS TEIJEIRO, J.M. y BIEDMA FERRER, J.M., “La evaluación del rendimiento individual. Un instrumento válido para lograr la eficiencia en la gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas”, Gestión y Análisis de Políticas Públicas, nº 10, 2013, pp. 1-18. pp. 1-18.
2.- CORTÉS CARRERES, J.V., Manual práctico de gestión de recursos humanos en la Administración Local, Madrid, Dykinson, 2001. p. 502.
3.- CABINET OFFICE. Performance Management arrangements for the Senior Civil Service 2013/14. HR Practitioners’ Guide, London, Cabinet Office, 2013.
4.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 95. CORTÉS CARRERES, J.V., Manual práctico de gestión de recursos humanos en la Administración Local, Madrid, Dykinson, 2001. p. 502.
5.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 96.
6.- VISWESVARAN, C., ONES, D.S., et al., “Comparative analysis of the reliability of job performance ratings”, Journal of Applied Psychology, vol. 81, nº 5, 1996, pp. 557-574. VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126.
7.- Cfr. LOVE, K.G., “Comparison of peer assessment methods: Reliability, validity, friendship bias, and user reaction”, Journal of applied psychology, vol. 66, nº 4, 1981, pp. 451-457. Citado por QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 96.
8.- Por todos, CASCIO, W.F. y AGUINIS, H., Applied psychology in human resource management, 6ª edic., New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2005. p. 89.
9.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. pp. 97 y 98. El autor menciona los estudios de LOVE, K.G., “Comparison of peer assessment methods: Reliability, validity, friendship bias, and user reaction”, Journal of Applied Psychology, vol. 66, nº 4, 1981, pp. 451-457, SIEGEL, L., “Paired comparison evaluations of managerial effectiveness by peers and supervisors”, Personnel psychology, vol. 35, nº 4, 1982, pp. 843-852.; MUMFORD, M.D., “Social comparison theory and the evaluation of peer evaluations: A review and some applied implications”, vol. 36, 1983, pp. 867-881.
10.- DENISI, A.S., RANDOLPH, W.A., et al., “Potential problems with peer ratings”, Academy of Management Journal, vol. 26, nº 3, 1983, pp. 457-464.
11.– STSJ de Asturias, nº 825/2012, de 17 de julio de 2012, FJ 5º.
12.- QUIJANO DE ARANA menciona la anécdota del catedrático de Universidad que llegó a amenazar con llevar a los tribunales a los alumnos que le evaluaran negativamente, por atentar contra su honor y buena fama. QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 100.
13.- Op. Cit. p. 101.
14- MEYER, H.H., “Self‐appraisal of job performance”, Personnel Psychology, vol. 33, nº 2, 1980, pp. 291-295. THORTON, G., “Psychometric properties of self-appraisal of job performance”, pp. 263-271.
15.- QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. p. 98.
16.- Op. Cit. p. 98.
17.- Op. Cit. p. 100.
18.- Un caso particular podría ser el del profesional o empresario que se relaciona con el funcionario encargado de tramitar el expediente de un contrato público al que opta. En este supuesto evaluaría bajo unos intereses y expectativas bien distintos al actuar casi como un cliente, a como lo haría si ya trabaja bajo un contrato con la Administración y por lo tanto se puede considerar como proveedor. Por lo tanto, en los casos en que se aplique la evaluación por agentes externos, sean clientes o proveedores, habrá que tener previamente muy en cuenta la relación y los intereses concretos que pueden mover dicha evaluación.
