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La gestión del reconocimiento en la Administración pública

La gestión del reconocimiento supone tener en cuenta el talento de los empleados y premiarlo. Sin perder de vista que el principal «aliciente» y motivación en cualquier trabajo es el sueldo, sería adecuado recordar que existen otras formas de incentivar el buen desempeño y la productividad. Y ello sin que tengan la repercusión en los capítulos de personal que pudiera pensarse y que benefician tanto al empleado como a la organización.

En este artículo se estudian brevemente estos sistemas, que pueden aportar valor añadido al trabajo, mejoran la eficacia y eficiencia, ayudan a crear clima laboral, cultura organizacional y consiguen ser potentes herramientas de motivación sin un gran coste para las Administraciones Públicas, conectados también con la evaluación del desempeño, como instrumento de mejora del servicio público.

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Talento para gestionar el talento

   Todos sabemos que una buena gestión de personas es esencial para las Administraciones Públicas tengan éxito en sus cometidos. Y dentro de esta faceta se encuentra la no menos importante gestión del talento humano. Son innumerables los artículos en revistas, monografías, congresos, etc. que se dedican a tratar el siempre complejo tema de gestionar personas. Y si algo peculiar tiene la materia es que toda la teoría de la psicología humana y dirigir personas hacia objetivos comunes resulta apasionante; pero a la vez, su práctica resulta descorazonadora al intentar dirigir personas, precisamente, hacia objetivos comunes. Ustedes me entienden.
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La necesaria implantación del Directivo Público Profesional para el éxito de la evaluación del desempeño

Una de las principales apuestas del EBEP para lograr sus objetivos ha sido la incorporación del directivo público profesional al personal al servicio de la Administración.
Se trata de una figura bien conocida y regulada en otros países (Senior Civil Service, Pubblica Dirigenza, Pessoal Dirigente, etc.) y cuya utilidad ha sido reflejada por la OCDE en sus estudios. Sin embargo,  no ha sabido encontrar su sitio en nuestras organizaciones públicas, habiendo sido regulada en normas especiales y de manera dispersa. Para algunos autores esto ha provocado que España no haya tenido una estructura directiva arraigada ni adecuada comparable a otros países de nuestro entorno. En palabras de JIMÉNEZ ASENSIO demuestra en esta materia (como en tantas otras, en nuestra opinión) un innegable “subdesarrollo institucional”.

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