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Mérito y capacidad: esenciales para el éxito de nuestras organizaciones

Los pasados días 24 al 26 de octubre tuve el honor de ser invitado por la Universidad de la Laguna a las XXXVI Jornadas de Gerencia universitaria de CRUE (Asociación de Universidades españolas).  En esta edición 2018 se centraba en los principales retos que afrontan nuestras Universidades de cara a un futuro que -como reza el tópico- ya está aquí, bajo el título “La adaptación y gestión del cambio en el proceso de transformación universitaria“.

   En particular, y por lo que respecta al apartado de gestión de personas, que también tuvo cabida como elemento esencial en el funcionamiento y éxito de cualquier organización (pública o privada), participé en la mesa redonda titulada “Afrontar la transformación ¿es posible con los actuales sistemas de captación y organización de recursos humanos?”, junto con Lucía Escapa, del INAP; el Profesor Jorge Crespo, de la Universidad Complutense y compañero del Instituto Complutense de Ciencia de la Administración; el Doctor Juan José Rodríguez, Jefe de Servicio de Defensa Jurídica del Cabildo Insular de La Palma, y Manuel Antonio Gahete, consultor Talent en Cegos España. La mesa estuvo moderada por Óscar Miralles, de Cegos Talent.

Mérito y capacidad en el acceso al empleo público

Mi ponencia trató sobre “Mérito y capacidad en el acceso al empleo público“, cuestión tan importante como muchas veces infravalorada, pues constituye la puerta de entrada del talento (véase, capital humano) a cualquier organización, teniendo en cuenta que de la forma de seleccionar y del perfil que se busque y -finalmente- se seleccione, dependerá en gran medida el éxito de la ejecución en el puesto de trabajo y la productividad personal y organizativa.

Quise dejar claro que la conocida sigla S.P. (Servicio Público) puede entenderse también, desde el punto de vista de lo que constituye el núcleo esencial de cualquier organización pública (y privada) como Servicios y Personas, esto es, lo que ofrecemos (productos o servicios en general) y quiénes hacen funcionar las organizaciones por ser su verdadero cerebro y músculo. Sin las personas, por muy buen producto que se tenga en el mercado, no es posible alcanzar el éxito.

Partiendo de esta idea, y a pesar del escaso tiempo con el que contábamos, mi intención fue destacar la necesidad de cambiar el paradigma de los procesos selectivos, recordando lo que tantos expertos ya están indicando, que debemos pasar de un modelo netamente memorístico a uno que tenga más presente las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes), que parta de una definición exacta del puesto de trabajo y que adecúe los procesos y pruebas selectivas para captar a los mejores.

Más y mejores profesionales en selección de personas

En este sentido, también mencioné la necesidad de contar con profesionales de la selección, que las Administraciones se impliquen más en la necesidad de disponer de tribunales profesionalizados, y de que se aprovechen las TIC y los más que probados modelos de selección de la empresa privada, como la entrevista conductual estructurada, esencial para conocer las capacidades del candidato, los test psicométricos o las simulaciones (como la gamificación).

La idea que quise -y quiero- transmitir es que aprendamos de otros, que innovemos y que seamos conscientes de que el verdadero primer reto de nuestras organizaciones para alcanzar el éxito en su misión (además de tener una misión clara) es contar con los mejores. Es necesario captar y retener el talento necesario para afrontar los retos y los problemas que la sociedad del siglo XXI imponen. Este es, sin duda, otro gran reto interno que habrá que comprender y llevar a cabo.

Todo ello para superar esa barrera actualmente existente, creada por décadas de aplicación de sistemas ya obsoletos de reclutamiento y selección, y convertida en una zona de confort administrativo que se viene criticando desde hace tiempo pero aún cuesta romper.

La presentación de la ponencia sobre mérito y capacidad la pueden descargar aquí.

Selección de recursos humanos

Los procesos selectivos para el acceso al empleo público en España se han centrado tradicionalmente en la realización de pruebas memorísticas y en la resolución de casos prácticos. La selección de recursos humanos en nuestras Administraciones deben innovar para afrontar los desafíos del siglo XXI.

Innovación en los procesos selectivos

En un entorno de profundos cambios en la Administración, en los que se busca el talento para innovar y reformarlas, y donde han entrado con fuerza nuevos conceptos propios del entorno privado para la mejora de la gestión pública (calidad total, mejora continua, EFQM, CAF, ciclo PDCA, matriz DAFO…) las pruebas memorísticas han quedado totalmente desfasadas. Se hace necesario dar un giro copernicano a la forma de seleccionar a quienes van a formar parte de esa nueva Administración de por vida.    

En Francia se dieron cuenta de ello y en 2008 se presentó el “Libro Blanco sobre el futuro de la función
pública. Convertir los servicios públicos y la función pública en los baluartes
de Francia”. En él se reconoce, precisamente, el histórico problema de
basar los procesos selectivos para el acceso al público en meras pruebas de conocimientos académicos y jurídicos cuando realmente se deben enfocar en competencias y aptitudes, que por otro lado son los más necesarios para alinearse con la misión de la organización. 

    Por su parte, el Servicio público británico cuenta con un sistema de acceso (Fast Stream) que valora especialmente a aquellos aspirantes que pueden aportar su experiencia desde el sector privado, pudiendo acceder a 22 profesiones diferentes; algo que no se da en nuestro sistema habitualmente.     El EBEP trata de cambiar todo este marco histórico de ineficiencia al incluir en su artículo 61.2 unas reglas esenciales para tratar de innovar también en la selección:   

“Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.    Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas”.   

     Como vemos, se trata efectivamente de ligar las capacidades del aspirante con las necesidades de la Administración, pero donde destaca el Estatuto es en la incorporación de la valoración de habilidades y destrezas, que conforman las denominadas competencias profesionales, que son tan habituales en el entorno privado y se están extendiendo también, aunque tímidamente, en los procesos de evaluación del desempeño. 

    Son las competencias las que permiten adecuar al candidato al puesto de trabajo para lograr la verdadera eficacia y eficiencia, pues más allá de los conocimientos técnicos, que también son necesarios, en una Administración orientada al ciudadano, a los resultados y al trabajo en equipo se hacen necesarias también nuevas habilidades personales, desde el liderazgo o la atención al público, hasta la gestión por procesos.   

Una novedad que no se está explorando aún en este nuevo marco previsto en el artículo 61.5 EBEP son las entrevistas personales a los candidatos, donde realmente, y con las debidas garantías de objetividad e imparcialidad, se pueden extraer las verdaderas aptitudes y la actitud de los candidatos hacia el servicio público.

Cuántas veces nos hemos encontrado con un nuevo compañero, con unas excelentes notas en su proceso selectivo o un impecable curriculum profesional, pero que a la hora de trabajar en equipo o en la atención al ciudadano no cumple unos mínimos porque no tiene habilidades comunicativas, por decirlo de manera suave. 

 Tampoco perdamos de vista la posibilidad de aplicar más los cursos selectivos o los períodos de prácticas, como ya existen para ciertas categorías profesionales (Justicia, Policía…), que permiten mejorar las capacidades de los candidatos preseleccionados al día a día del trabajo, y que de otro modo no se aprende, o al menos no con garantías de éxito. 

  En fin, que son diversas las opciones que el EBEP nos ofrece, muchas de ellas existentes con anterioridad pero no exploradas. Es cuestión de que las Administraciones sean conscientes de la importancia que un buen proceso selectivo tiene para captar el talento y para contar con los mejores, con gente innovadora, con aptitudes, que entiendan al ciudadano y sepan dar lo mejor, lo que aquellas realmente necesita.

Cómo lograr órganos de selección más profesionales.

    En cierta ocasión me nombraron miembro de la Comisión de selección de un puesto de profesor de acordeón para la Universidad Popular de mi Ayuntamiento. Y tengo que confesar que mis conocimientos de solfeo se remontan a cuando tenía unos 12 años y mi tía me regaló un gran órgano eléctrico, con el que aprendí algunas piezas de las que se acompañaban en la documentación que traía, a través de un sistema de números (a cada tecla le correspondía uno), además de una polka que me enseñó mi madre, que sí aprendió solfeo y piano, pieza que hace unos años me “salvó la vida” en una visita teatralizada a la historia de Londres (London Bridge Experience. Se la aconsejo, pero vayan preparados para tocar el piano…).

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