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Historia de la evaluación del desempeño

La evaluación del comportamiento humano no es algo reciente, ni mucho menos, sino tan antiguo como la propia historia del hombre, con antecedentes que hunden sus raíces en la religión, pues tradicionalmente cualquiera de ellas ha evaluado el comportamiento de los fieles con castigos y recompensas[1].

Desde un punto de vista más terrenal, CORTÉS CARRERES recuerda que la historia de la evaluación del desempeño surge inicialmente en China. Así es, en 221-265 a. C. los emperadores de la Dinastía Wei tenían la figura del llamado “valorador imperial”, persona que debía evaluar el rendimiento y la actitud de los miembros de la Corte[2]. En esa época ya se aplicaba la evaluación del desempeño en China en ámbitos como la educación y el ejército[3].

Por su parte, CHIAVENATO realiza también una revisión a los antecedentes indicando que en el siglo XVI San Ignacio de Loyola creó un procedimiento formalizado para evaluar a los miembros de su confesión. Para ello utilizaba un sistema que combinaba informes y notas de las actividades y potencial de éstos, incluyendo la autoevaluación de los mismos misioneros de la Compañía de Jesús, así como evaluaciones de supervisores y de otros jesuitas.

Más tarde, en 1842, las oficinas federales del gobierno estadounidense contaban con fichas de valoración que se actualizaban anualmente con datos sobre la actuación de sus empleados. En 1880 el ejército norteamericano crea un sistema de evaluación de sus miembros basado en el antes mencionado, con el objeto de mejorar sus resultados[4].

Historia reciente de la evaluación

La evaluación del desempeño como concepto moderno en el ámbito empresarial surge también en EE.UU. En este sentido CHIAVENATO indica que en 1918 General Motors diseña y pone en práctica un sistema de evaluación destinado a comprobar el rendimiento de sus directivos, pues hasta entonces dicho concepto se destinaba casi exclusivamente a comprobar la eficacia de las máquinas en las fábricas y no el desempeño y rendimiento de las personas.

Poco a poco, en la década de 1920-1930, las empresas deciden ir introduciendo procedimientos que les permitan mejorar su rendimiento y relacionar la política de retribuciones con la responsabilidad del puesto de trabajo y las aportaciones de los empleados al éxito de la propia compañía. La retribución se configura así como el único motivador del trabajador[5].

La historia de la evaluación de la intervención administrativa (fuera del ámbito militar) tiene también sus orígenes en Estados Unidos en la década de 1940-1950. TYLER, considerado el padre de la evaluación científica, comienza a acuñar el término evaluación educacional o curricular, centrando su estudio en los objetivos de dicha intervención mediante la aplicación de la experiencia y la psicología conductual para mejorar el sistema educativo norteamericano. En este sentido definió la evaluación como el “proceso para determinar el grado en que los cambios deseados en el comportamiento están teniendo lugar realmente”[6].

Será a partir de la década de 1980 cuando el concepto se importa a las empresas españolas, que comenzarán a aplicarlo a sus procesos y al personal para mejorar su productividad y competitividad con el fin de tratar de ponerse al nivel de otros países y hacer frente a la crisis y a las exigencias de los nuevos mercados.

Notas

[1] Ya en el Antiguo Egipto el Libro de los Muertos establecía la evaluación personal de quien acababa de fallecer, de sus actos en vida, para saber si era digno de cruzar el Nilo y entrar en el otro mundo. A su vez, el judaísmo y el cristianismo adoptan sistemas similares para medir si el difunto merece la vida eterna.

[2] CORTÉS CARRERES, J., “La Evaluación del Desempeño en el Estatuto Básico del Empleado Público”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 1, 2009, pp. 36-69.

[3] El filósofo chino Sin Yu llegó a criticar el sistema existente de evaluación del desempeño, dividido en nueve grados, pues según consideraba “casi nadie es evaluado por sus méritos sino por la simpatía con su jefe”. ¿Le suena? PATTEN, T.H., Pay: Employee compensation and incentive plans, New york, Free Press, 1977. Citado por DUBIN, K.A. y SALVADOR, M., “La institucionalización de la evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas: marco analítico y referentes internacionales”, Gómez-Pomar Julio y Allard Gayle, Gestión del desempeño: marco teórico y estado del arte en el sector privado,Madrid, Centro PwC & IE del Sector Público, 2008. p. 64.

[4] CHIAVENATO, I., Administración de recursos humanos, 5ª edic., Santafé de Bogotá, McGraw-Hill, 2000. p. 355.

[5] Op. Cit. p. 355.

[6] Cfr. TYLER, R.W., Basic principles of curriculum and instruction, Chicago, The University of Chicago Press, 1949. TYLER, R.W., Basic principles of curriculum and instruction, Chicago, University Press, 1973. Ralph W. Tyler es considerado el padre de la evaluación en el ámbito educativo gracias a su obra.

La evaluación del desempeño en la gestión del empleo público

Esta entrada es parte de la monografía titulada “Gestión del empleo público: La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa“, de Pedro Padilla Ruiz

Inteligencia artificial y gestión de recursos humanos

La inteligencia artificial aplicada a la gestión de recursos humanos ofrece grandes oportunidades para mejorar la eficacia y la eficiencia de nuestras organizaciones y hacernos mejores en nuestro trabajo. Pero también podría llegar a convertirnos en meros autómatas, casi en un objeto más a mejorar dentro de la cadena de producción. Sería como una vuelta siniestra a la teoría taylorista del trabajo, sin contar con los problemas de dejar a la IA decidir sobre nuestro trabajo.

Ayudan en nuestro desempeño o nos convertimos en el producto a mejorar

Hace unos días leía la noticia sobre un sistema de inteligencia artificial (IA) llamado Cogito, aplicado a los centros de atención al cliente o call center, que asesoraba en tiempo real al empleado a lo largo de cada llamada telefónica con un cliente. El sistema escucha la conversación y va dando consejos al trabajador. Así, si habla muy rápido o muy despacio se lo indica diciéndole que cambie el ritmo. Si lo nota algo somnoliento o cansado le muestra la imagen de una taza de café para que espabile.

Inteligencia artificial y productividad

Al tiempo que se produce cada llamada en el servicio de atención al cliente los datos se muestran en la pantalla del supervisor, que incluso sabe si el empleado ha minimizado la aplicación. Cogito se ha convertido, pues, en un asesor personal a la vez que en un supervisor/chivato sobre el desempeño profesional.

Al final de la conversación el sistema guarda toda esta información en una base de datos y ofrece estadísticas sobre el desempeño de cada trabajador, lo que servirá para evaluarle y mejorar su eficiencia.

Recursos humanos con inteligencia artificial

La idea de hacer trabajar juntos inteligencia artificial y gestión de recursos humanos no es cuestión baladí. Es un ámbito realmente complicado en toda organización pues supone tratar con la subjetividad, las motivaciones y los sentimientos humanos. Y no perdamos de vista que la gestión de personas es un área central en el éxito de una organización: las personas son su verdadero cerebro y músculo.

Los sesgos en el reclutamiento y la selección, así como en los procesos de evaluación del desempeño, son un gran límite para el éxito de esas áreas de los recursos humanos. Los algoritmos, el machine learning y el big data podrían ayudar enormemente en esta titánica labor.

Respecto a la selección de candidatos y, por tanto, a la hora de conocer su desempeño futuro (predicción del desempeño) la inteligencia artificial ya está ofreciendo unos resultados asombrosos. Por ejemplo, IBM Watson se está utilizando no solo en esta tarea sino de forma más general para atraer, retener y evaluar el talento.

Por otro lado, el sistema Cogito ofrece una retroalimentación fabulosa al trabajador sobre su desempeño. Le da información útil en tiempo real, con lo que puede ir mejorando a cada instante, centrando sus esfuerzos en las áreas de mejora que le va indicando el algoritmo. Los resultados de su evaluación serán -así- mucho mejores gracias a ese feedback constante..

Efectos de la inteligencia artificial en la gestión de personas

Estos sistemas, bien utilizados, son una herramienta estupenda para motivar y mejorar la conducta profesional. Si se hacen amigables y la interacción con el humano se convierte en cercana -algo así como los robots asesores o de compañía, pero a nivel laboral- la relación se tornará mucho más óptima. El trabajador se mostrará más dispuesto a interactuar con la IA y a aceptar sus consejos y seguimiento, con lo que esta se convertirá en un verdadero compañero y asesor en tiempo real.

El trabajador se mostrará más dispuesto a interactuar con la IA y a aceptar sus consejos y seguimiento, con lo que esta se convertirá en un verdadero compañero y asesor en tiempo real.

Sin embargo, si el sistema se percibe como un algoritmo exclusivamente de control, como un jefe que está constantemente tras nosotros, los resultados pueden ser contraproducentes. A las personas nos gusta la autonomía en el trabajo, y es esencial que las organizaciones se la ofrezcan a sus trabajadores. Tanto control por una inteligencia artificial puede suponer que la motivación caiga drásticamente y podríamos volver al sistema de cadena de montaje y control del empleado propugnado por Frederick Taylor. Deshumanizar a la persona, controlar hasta el último minuto de su desempeño, puede tener consecuencias no deseadas, contraproducentes.

Mayor autonomía para el empleado público

Se podría alegar que el tiempo que se pasa en la oficina es tiempo a disposición del empresario, y por ello nos paga. Es cierto, el control es normal, desde el sistema de fichaje horario hasta la supervisión de la conducta profesional ante el usuario o la mejora de la eficiencia en los resultados. Las empresas y las Administraciones quieren resultados por el salario que pagan.

No obstante, habrá que tener mucho cuidado con el nivel de control que se le da a la inteligencia artificial en la gestión de personas. No es lo mismo que los algoritmos intervengan en mejorar procesos o realizar tareas aburridas, que aplicarlos sobre el trabajo de las personas, susceptibles a los cambios y al control excesivo. La motivación laboral y hasta la felicidad en el trabajo son importantes dentro de la cultura organizacional, y podrían verse perjudicadas. Un ambiente agradable dentro del rigor de servir al ciudadano/cliente es importante y la IA puede ser un arma de doble filo.

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Cartas de Servicios

Un medio sencillo de implantar la evaluación del desempeño

Las cartas de servicios se han convertido en los últimos años en una excelente herramienta en manos de las Administraciones públicas. Con ellas aúnan al mismo tiempo el compromiso de cumplimiento adecuado de sus fines y la necesaria comunicación pública de los mismos. Se trata de unificar en un solo documento (y bajo la política pública y programación que ello lleva aparejado) calidad, mejora continua, marketing, evaluación, compromiso público, etc.

Pero sobre todo sirven para crear cultura administrativa y alineamiento de los empleados públicos. Las cartas de servicios implican un compromiso concreto por parte de estos hacia la consecución de los fines que se prometen con ellas. Las cartas de servicios se convierten en el acicate perfecto para desarrollar sistemas de evaluación del desempeño.

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