Qué es la evaluación del desempeño

Resumen: La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual una organización mide y valora cómo trabaja una persona, qué resultados obtiene y cómo contribuye al cumplimiento de los objetivos del puesto y de la propia organización. En la Administración pública, el artículo 20 del TREBEP la vincula a la conducta profesional, el rendimiento y el logro de resultados, exigiendo que se aplique con criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación.

    A la hora de realizar una aproximación al concepto general de evaluación del desempeño, primeramente hay que considerar el carácter ambivalente del término desempeño. Esto es así porque la evaluación en general puede describir tanto el desempeño o forma de hacer, stricto sensu, como los rendimientos o resultados, motivo por el cual no es difícil encontrar bibliografía referida tanto a evaluación del desempeño como a evaluación del rendimiento[1]. A los meros efectos expositivos y para mantener la terminología del TREBEP, utilizaré el término evaluación del desempeño en su sentido más amplio (que incluye también el de rendimiento) salvo que se indique lo contrario.

La evaluación del desempeño, como tal, es la misma herramienta que se utiliza en la empresa privada, y requiere los mismos requisitos y garantías. No obstante, su uso en la administración pública exige el refuerzo de dichas garantías por las propias funciones y límites que tiene encomendado el sector público. Así, el TREBEP establece que los sistemas de evaluación se ajusten a, «en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos» (artículo 20.2).

Definición de evaluación del desempeño en el TREBEP

El artículo 20.1 del Texto Refundido del Estatuto Básico del Empleado Público define la evaluación del desempeño como el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.

Conviene precisar que evaluar el desempeño no significa vigilar al empleado público, ni crear un mecanismo arbitrario para premiar o castigar. Su verdadera finalidad es conocer mejor cómo se trabaja, detectar necesidades de mejora, orientar la formación, fundamentar la carrera profesional y mejorar la calidad de los servicios públicos. Bien diseñada, la evaluación del desempeño ayuda tanto a la Administración como al propio empleado, porque permite sustituir impresiones subjetivas por criterios previamente definidos y conocidos.

Lo que se pretende con la evaluación es, en suma, mejorar la productividad del empleado y de los servicios que presta la organización.

Por ello, la evaluación del desempeño debe configurarse como un proceso sistemático, periódico y conectado con la planificación de la organización. No puede reducirse a una entrevista anual, a un formulario genérico o a una puntuación sin consecuencias. Para que sea útil, debe partir de puestos de trabajo bien definidos, objetivos claros, indicadores adecuados y evaluadores formados. Solo así puede convertirse en una verdadera herramienta de mejora de la gestión pública y no en un trámite formal añadido a los muchos que ya soportan nuestras Administraciones.

Para profundizar

La evaluación del desempeño no puede entenderse como una simple técnica de recursos humanos. En la Administración pública afecta a la carrera profesional, la formación, las retribuciones complementarias, la motivación del empleado público y la mejora de la eficiencia administrativa.

Estas cuestiones las estudié con mayor profundidad en mi libro Gestión del empleo público. La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa, publicado por Bosch Editor en 2016.

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Diferencia entre desempeño y rendimiento

Los conceptos de desempeño, rendimiento y productividad suelen utilizarse como si fueran equivalentes, pero no significan exactamente lo mismo. La diferencia no es puramente terminológica. Si se confunden, el sistema de evaluación puede acabar midiendo una cosa distinta de la que realmente interesa.

El desempeño se refiere a la manera en que una persona realiza su trabajo. Incluye la conducta profesional, la calidad de la actuación, la aplicación de conocimientos, la colaboración con otros empleados, el cumplimiento de procedimientos, la iniciativa y la forma en que se atienden las responsabilidades propias del puesto.

El rendimiento se centra más directamente en los resultados obtenidos. Permite valorar si se han alcanzado determinados objetivos, si se han cumplido los plazos, si se ha tramitado un determinado volumen de trabajo o si se han conseguido los resultados esperados en una unidad administrativa.

La evaluación del desempeño, por tanto, debe tener una visión equilibrada. Debe medir resultados, pero también conductas profesionales. Debe atender a la cantidad, pero también a la calidad. Y debe valorar el cumplimiento de objetivos, pero sin olvidar las garantías propias del servicio público.

El desempeño laboral según los autores

Antes de ofrecer la definición que considero más realista y aglutinadora del concepto que estamos tratando, hemos de mencionar algunas definiciones del desempeño laboral que han dado diversos autores. Ello demuestra que no es un concepto unánime y que ha ido evolucionando con el tiempo al ser larga la historia de la evaluación y ser un tema tan amplio.

Así es, se han dado una gran cantidad de definiciones, muchas similares, pero que en la mayoría de los casos coinciden en establecer que se trata de un proceso para comprobar el trabajo realizado por una persona en su quehacer profesional.

No debemos considerar que el proceso de evaluacion del desempeño se da en el momento concreto de la entrevista final de evaluación² por ejemplo, sino que se trata de algo que se produce a lo largo del tiempo y de manera continuada, si bien el examen periódico de lo que se quiere evaluar se produce, efectivamente, en un determinado instante de ese período. Así, de manera muy simple e inicial se puede definir como el proceso mediante el cual se mide el rendimiento de un individuo en un puesto determinado.

Concepto de YOUNG y PEÑALVER

Comenzando por una definición general, podemos mencionar la que ofrecen YOUNG y PEÑALVER como aquel “proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo”³. Vemos aquí algunos elementos definitorios que nos dan buena idea de lo que se pretende con aquella.

Se trata de un procedimiento metódico u ordenado (sistemático), lo cual debe considerarse inherente al concepto mismo de proceso, pues por la propia complejidad de la evaluación se requiere que desde su misma planificación se tenga claro lo que se pretende, cómo llevarlo a cabo, qué tipo de datos se van a extraer, cómo valorarlos y qué conclusiones y efectos se obtendrán de ellos.

También se requiere que sea periódico, pues la correcta evaluación, la evaluación formal⁴, no se agota con su realización una sola vez sino más bien al contrario, debe ser algo permanente o al menos prolongado durante cierto tiempo. De nada sirve planificar, organizar e implementar un proceso de evaluación del desempeño que se agote en sí mismo, por muy importantes conclusiones que se hayan extraído de él, si no se continúa evaluando el desarrollo de la actividad del personal con base en las mejoras introducidas para saber si aquellos cambios han dado resultado.

La definición aportada por YOUNG y PEÑALVER incluye, además, los dos elementos esenciales en que se centra la evaluación, la cantidad y la calidad, esto es, qué se hace y cómo se hace, conectándolos con la eficacia de esos resultados.

Qué es la evaluación del desempeño según CHIAVENATO

CHIAVENATO considera la evaluación del desempeño como la “apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona”, añadiendo que se trata de una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa⁵.

El autor incide en el carácter individual del rendimiento, pues no solo descarta el desempeño general al tratar de él en su obra sino que únicamente puede predicarse de cada empleado por contraposición al subconcepto rendimiento, que se puede referir también a los equipos de trabajo o a ámbitos incluso más amplios⁶. También queremos destacar en la definición el término apreciación, pues todo lo que sea desempeño stricto sensu cuenta con un importante poso de subjetividad al valorarse la forma de hacer su trabajo los empleados, de cómo se comportan.

La evaluación para MARTÍNEZ GUILLÉN

Por otro lado, MARTÍNEZ GUILLÉN considera la evaluación del desempeño como el “procedimiento continuo y sistemático de análisis que permite emitir juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo, en un período de tiempo determinado –pasado y futuro-, cuyo objetivo es la integración de los objetivos organizacionales con los individuales”⁷.

Aquí lo interesante de la definición es que la evaluación del desempeño permite comprobar no solo los progresos del empleado sino además ponerlos en contacto con los objetivos de la propia organización. Obviamente, casi ninguna empresa estará interesada en la evaluación solamente por los efectos positivos que pueda tener en los empleados, en su motivación, formación o retribuciones, sino que lo que busca a través del sistema es más bien optimizar su cuenta de resultados, es decir, mejorar sus propios objetivos. De ahí la importancia del alineamiento entre individuo y organización, pues no hemos de olvidar que el empleado trabaja para lograr y mejorar los resultados de aquella.

Definición de evaluación de BARUCH y HAREL

A la hora de saber en qué consiste la evaluación de desempeño, BARUCH y HAREL aportan en su concepto cuatro elementos básicos de la evaluación y la definen como “el proceso que mide el desempeño del empleado, y que implica cuatro decisiones: (1) qué se evalúa; (2) quién debería evaluar; (3) qué procedimiento de evaluación utilizar; y (4) cómo comunicar los resultados de la evaluación”⁸. Empero, quizás se echa en falta un aspecto importante: para qué evaluar, esto es, qué haremos con los resultados de la evaluación del desempeño y qué se quiere obtener finalmente con el proceso. Nos estamos refiriendo al propósito de la evaluación, que veremos más adelante.

La cuarta decisión que mencionan los autores, la comunicación, lejos de ser un elemento de segunda fila tiene importantes consecuencias en todo proceso, pues la comunicación evaluado-evaluador, y en su más amplio sentido organización-evaluado, debe ser siempre fluida, constante y transparente por lo que veremos en cuanto a la necesidad de que los empleados sepan qué significado tiene la evaluación del desempeño, cuál es su verdadera finalidad, y sobre todo por la necesidad de retroalimentación que les va a permitir mejorar donde hay déficits, y conseguir mayor motivación. No obstante, la comunicación no se debe quedar solo en los resultados sino que debe extenderse a todo el proceso, comenzando por la información de los objetivos para que el evaluado sepa qué se espera de él.

CASCIO y su concepto de evaluación del desempeño

Conectado con esa necesaria retroalimentación CASCIO ha definido muy descriptivamente la evaluación como “la descripción sistemática de las fortalezas y debilidades del trabajo de un empleado”⁹, poniendo énfasis en dos aspectos importantes del desempeño, lo que el empleado hace bien, que deberá mantenerse y reconocerse; y lo que hace peor, donde tiene puntos débiles (en formación, habilidades…) que habrá que mejorar.

La evaluación en cascada de PUCHOL

Para terminar, hay un aspecto importante de la evaluación del desempeño que no parece haberse incluido en las definiciones dadas por la mayoría de la doctrina pero que tiene gran trascendencia, sobre todo en las Administraciones Públicas debido a su organización jerárquica. Se trata de la consideración de la evaluación como un procedimiento en cascada, pues siguiendo a PUCHOL, la evaluación del desempeño “es un sistema de comunicación vertical en el que cada jefe va a evaluar a todos y a sólo sus colaboradores directos. Cada uno de estos, a su vez, evalúa a sus propios colaboradores, y así sucesivamente”¹⁰.

Concepto de evaluación del desempeño de Pedro Padilla

Vemos que la mayoría de las definiciones que estamos citando se refieren a la evaluación del desempeño como un proceso de estimación o apreciación, lo que denota la ya mencionada dificultad de establecer valoraciones numéricas exactas en todos los supuestos. Al estudiarse comportamientos humanos, conductas y factores de la personalidad (al margen de los aspectos objetivos del trabajo, como los logros o resultados, que sí pueden cuantificarse mejor) se hace muy complicado construir matemáticamente su valoración, lo que es objeto de especial estudio por parte de los expertos, que tratan de objetivarlo mediante escalas conductuales, y plantea dudas en el ámbito Administrativo, como iremos viendo.

Así pues, sin ánimo de aportar una definición más a la ingente cantidad de las existentes pero con la intención de resumir lo hasta aquí estudiado, aplicándolo a nuestras organizaciones públicas, aunque extensible a cualquier entidad, y conectándola con la calidad, podemos definir qué se entiende por evaluación:

La evaluación del desempeño es la herramienta o proceso sistematizado aplicado con un carácter permanente y periódico por el que se mide la evolución del quehacer de los empleados públicos en el cuánto (eficacia) y el cómo (eficiencia y desempeño) se trabaja, con el fin de constatar si su labor se adecua a los estándares previamente establecidos, ofreciendo información y retroalimentación para la mejora constante, tanto de los propios empleados como general de dichas Administraciones.

A continuación vamos a explicar esta definición.

La evaluación es un proceso sistemático

Como vemos, se trata de un proceso sistemático, esto es, permanente y periódico. No podemos pensar en la evaluación como algo puntual sino que se debe planificar con vistas a perdurar en el tiempo. Esto es así porque al aplicar modelos de medición del desempeño los debemos insertar en procesos de mejora continua. De nada vale realizar una evaluación un año o dos y ya está. El éxito de la evaluación depende de la continua retroalimentación dentro de un ciclo PDCA , de que los resultados finales de aplicarla se puedan valorar en el siguiente proceso de evaluación para conocer la evolución y poder detectar las áreas de mejora.

Qué evalúa el desempeño

La evaluación mide qué hace y cómo lo hace el empleado en su puesto de trabajo. Se está midiendo, en suma, la eficacia y la eficiencia de su labor. Esto incluye los resultados que obtiene, sus aptitudes y competencias, su conducta profesional, etc. En la planificación de la evaluación del desempeño se debe estudiar qué se quiere conseguir con ella y por tanto qué se va a evaluar. De ahí la importancia de dicho plan de evaluación y la inclusión de todas las posibles facetas en la definición, aunque ello no quiere decir, como decimos, que se deban incluir todas.

Un aspecto a tener muy en cuenta en este apartado es que se mide la evolución del empleado en su puesto de trabajo. Si bien se obtendrán unos datos concretos, cuantitativos por medio de las entrevistas de evaluación, test, etc. lo que se tiene en cuenta a la hora de valorar el desempeño es la evolución de la persona, si su desempeño ha mejorado, empeorado o se mantiene. Esa es la verdadera razón de los procesos de evaluación, ver la evolución a lo largo del tiempo, y el motivo por el que todo proceso debe ser permanente y periódico.

Qué mide la evaluación de desempeño

Aunque similar al apartado anterior, aquí nos referimos concretamente a la relación entre medición y valoración del desempeño. Primero se mide la actividad profesional del evaluado (test, entrevista, etc.). Se comprueban los distintos aspectos que se quieren evaluar, como la conducta profesional, las competencias, etc. Después se compara con los estándares previamente fijados en el plan de evaluación para saber si su labor se adecua a ellos y en qué grado.

Retroalimentación en la evaluación

Toda esta información ofrece una importantísima retroalimentación a la organización y al evaluado sobre qué hace, cómo lo hace, los puntos de mejora y un largo etcétera. Como se indica en la definición, estos datos resultan esenciales en el proceso de mejora continua (p. ej. PDCA). Con ellos se pueden establecer planes de refuerzo en las áreas donde los resultados sean peores. Por ejemplo. la evaluación puede detectar una carencia en materia de formación, con lo que se pueden organizar planes formativos.

En suma, esa retroalimentación constante es lo que convierte a la evaluación en una herramienta tan potente para ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos y resultados.

Para qué sirve la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño sirve para mejorar la gestión de las personas y, en último término, para mejorar los resultados de la organización. En una Administración pública, esto significa prestar mejores servicios, utilizar mejor los recursos disponibles y orientar el trabajo de los empleados públicos hacia los objetivos institucionales.

Una de sus principales utilidades es detectar necesidades formativas. Si un empleado tiene dificultades para realizar determinadas tareas, manejar una aplicación, aplicar una normativa o atender correctamente determinados procedimientos, la evaluación puede ayudar a identificar esas carencias y a diseñar acciones de formación realmente útiles. La formación deja así de depender solo de la oferta disponible o de la iniciativa individual del empleado y pasa a conectarse con las necesidades reales del puesto.

También sirve para orientar la carrera profesional. La evaluación del desempeño puede aportar información relevante sobre la evolución profesional de cada empleado, sus fortalezas, sus áreas de mejora y su capacidad para asumir nuevas responsabilidades. Esto resulta especialmente importante si se quiere construir una carrera administrativa basada en el mérito real y no solo en la antigüedad o en la ocupación sucesiva de puestos.

Otra función importante es fundamentar determinadas decisiones en materia de gestión de personas. Una Administración que evalúa correctamente puede adoptar mejores decisiones sobre provisión de puestos, formación, reconocimiento, organización interna, distribución de cargas de trabajo y mejora de procesos. No se trata de utilizar la evaluación como un instrumento de presión, sino como una fuente de información para gestionar mejor.

La evaluación del desempeño también puede contribuir a mejorar la motivación laboral. Cuando se aplica correctamente, permite reconocer el trabajo bien hecho, corregir desviaciones, orientar al empleado y evitar situaciones injustas en las que todos reciben el mismo trato con independencia de su implicación, esfuerzo o resultados. El conocido “café para todos” puede parecer cómodo a corto plazo, pero termina desmotivando precisamente a quienes más aportan.

Tipos de evaluación del desempeño

Todo sistema de evaluación del desempeño laboral consta de distintas fases. No se trata de una herramienta simple sino que podríamos decir que es como una navaja suiza; despliega varios procesos. Uno de ellos es la medición o recopilación de datos sobre la actuación del evaluado. Esto se puede realizar desde varias fuentes de información, que generalmente serán el propio evaluado y las personas que se relacionan profesionalmente con él/ella.

Esto da lugar a lo que se conoce genéricamente como tipos o modelos de evaluación del desempeño, que se dividen tradicionalmente en grados, de 45º en 45º, comenzando por la evaluación 90º. La única explicación de este criterio es que se ha configurado así por convención y al suponerse que las personas que se relacionan con el evaluado se encuentran, metafóricamente a su alrededor.

Hemos de considerar que al hablar de un determinado modelo de evaluación supone -por lo general- que se incluyen los de grados inferiores. Así, si hablamos de una evaluación 360º incluirá todos los demás tipos. Veamos estos modelos.

Autoevaluación

La mayoría de los sistemas de evaluación incluyen la denominada autoevaluación, por la que el propio evaluado rellena una encuesta o realiza un informe sobre sus progresos en el período evaluado. Lo primero que podemos pensar es que este modelo estará muy sesgado en beneficio propio, pero existen técnicas para reducir esto. Además, quien es evaluado sabe de primera manos muchos aspectos de su propio trabajo que desconocen sus superiores o el resto de evaluadores.

Evaluación del desempeño 90º

En este modelo de evaluación es el superior jerárquico quien interviene generando un informe o rellenando un formulario sobre los aspectos que se quieren conocer del trabajo del evaluado en el período. Puede parecer que el evaluado es reticente a que le evalúe su jefe/a, sobre todo cuando las relaciones no son muy buenas o cuando es muy estricto/a, pero diversos estudios han demostrado que muchos evaluados prefieren este tipo de evaluación.

Evaluación 180º

En este modelo de evaluación de 180 grados se incluyen al evaluado, el superior, agregándose los compañeros o colegas de trabajo. Se suele denominar evaluación entre iguales o evaluación por pares. Es una importante fuente de información, pues los compañeros son quienes mejor conocen -o pueden conocer- el trabajo del evaluado. Y sobre todo es muy útil para obtener información sobre la conducta profesional. Obviamente aquí, como en el resto de modelo, se pueden dar sesgos, pero su reducción es una de las tareas a gestionar por los psicólogos y demás profesionales implicados en la planificación del proceso evaluador.

Evaluación del desempeño 270º

En la evaluación de 270º se incluye la información aportada por los subordinados. Aquí se evalúa al jefe, por lo que el principal sesgo puede ser el temor a quedar mal. No obstante, es muy útil, bien aplicada, para medir qué tal jefe es el evaluado.

Evaluación del desempeño 360 grados

Entre los distintos métodos para realizar llevar a cabo la medición del desempeño laboral se encuentra la evaluación 360, la más completa, y también compleja, metodología, con la que se obtiene la mayor información posible sobre el rendimiento del empleado. Sepa más sobre esta técnica de evaluación de 360 grados.

Cómo se realiza una evaluación del desempeño

Para realizar una evaluación del desempeño con garantías no basta con aprobar un formulario o fijar una escala de puntuación. La evaluación debe integrarse en un sistema coherente de gestión de personas y apoyarse en una serie de pasos previos.

El primer paso es definir la finalidad del sistema. No es lo mismo evaluar para detectar necesidades formativas que para orientar la carrera profesional, mejorar la organización del trabajo o establecer retribuciones complementarias. La finalidad condiciona el diseño del sistema, los indicadores, la periodicidad, los evaluadores y las consecuencias de la evaluación.

Y desde luego, no que no debe hacerse es imponer un sistema de evaluación sin más, simplemente porque lo establece la ley, como ocurrió en tantas administraciones al aprobarse el EBEP.

El segundo paso es analizar los puestos de trabajo. Antes de evaluar hay que saber qué funciones tiene cada puesto, qué responsabilidades asume, qué competencias requiere y qué resultados pueden esperarse razonablemente. Sin una descripción clara de puestos, la evaluación se vuelve imprecisa y difícilmente defendible.

Después deben establecerse criterios e indicadores. Los criterios indican qué aspectos se van a valorar; los indicadores permiten observar o medir esos aspectos. Pueden ser cuantitativos, cualitativos o mixtos, pero siempre deben ser comprensibles, proporcionados y relacionados con el puesto. Además, el empleado debe conocerlos previamente.

También hay que determinar quién evalúa el desempeño. Puede hacerlo el superior jerárquico, una comisión, varios evaluadores o incluso combinarse diferentes fuentes de información. En cualquier caso, los evaluadores deben estar formados y saber aplicar los criterios de forma homogénea. Evaluar no es emitir una opinión personal, sino aplicar un sistema previamente definido.

Una vez recogida la información, es necesario comunicar los resultados. Esta fase es esencial y muchas veces se descuida. La evaluación debe servir para generar una conversación útil sobre el desempeño, las dificultades, los objetivos y las medidas de mejora. Sin devolución de resultados, el sistema pierde buena parte de su sentido.

Finalmente, la evaluación debe tener efectos claros y plausibles. No necesariamente económicos ni inmediatos, pero sí consecuencias reales. Puede dar lugar a formación, revisión de objetivos, medidas organizativas, reconocimiento, mejora de procesos o decisiones relacionadas con la carrera profesional. Si se evalúa y después no ocurre nada, el sistema termina perdiendo credibilidad.

Ejemplo básico de evaluación del desempeño

Un ejemplo sencillo puede ayudar a entender cómo debería construirse una evaluación del desempeño. Pensemos en un puesto administrativo de atención ciudadana en una entidad local.

En este caso, no tendría sentido valorar únicamente el número de personas atendidas o el número de expedientes tramitados. Esos datos pueden ser útiles, pero no describen por sí solos la calidad del desempeño. Habría que valorar también la corrección de la información facilitada, el cumplimiento de plazos, la claridad en la comunicación, la capacidad para orientar al ciudadano y la adecuada utilización de las herramientas administrativas.

Un primer criterio podría ser la calidad de la atención al ciudadano. Para valorarlo podrían utilizarse indicadores como la claridad de la información, la corrección del trato, la capacidad para resolver consultas habituales o la adecuada derivación de asuntos cuando excedan de sus competencias.

Un segundo criterio podría ser la tramitación administrativa. Aquí podrían valorarse el cumplimiento de plazos, la correcta incorporación de documentos, la ausencia de errores relevantes y el seguimiento adecuado de los expedientes asignados.

Un tercer criterio podría referirse a la colaboración interna. En muchos puestos administrativos el trabajo no depende solo de una persona, sino de la coordinación con otras unidades. Por ello puede resultar adecuado valorar la comunicación con compañeros, la disposición a colaborar y la contribución al buen funcionamiento del servicio.

Un cuarto criterio podría ser la mejora continua. No se trataría de exigir grandes innovaciones a cada empleado, sino de valorar si propone mejoras razonables, detecta problemas repetitivos, ayuda a simplificar trámites o contribuye a evitar errores frecuentes.

Este ejemplo muestra una idea esencial: la evaluación del desempeño debe adaptarse al puesto. No puede ser igual para un administrativo de atención ciudadana, un técnico de gestión, un policía local, un trabajador social o un responsable de unidad. Todos pueden ser evaluados, pero no todos deben ser evaluados con los mismos criterios.

Errores frecuentes al implantar un sistema de evaluación del desempeño

Uno de los errores más habituales es implantar la evaluación sin haber definido previamente los puestos de trabajo. Si no se sabe con claridad qué debe hacer cada empleado, qué responsabilidades tiene y qué resultados pueden esperarse, difícilmente podrá evaluarse su desempeño de manera objetiva.

Otro error frecuente es medir sólo la cantidad. En muchas organizaciones resulta tentador valorar lo que se puede contar fácilmente: expedientes tramitados, llamadas atendidas, informes emitidos o asuntos resueltos. Estos datos pueden ser útiles, pero no bastan. Una evaluación seria debe incorporar también elementos de calidad, complejidad, corrección técnica y adecuación al servicio público.

También es un error utilizar indicadores genéricos aplicables a cualquier puesto. Expresiones como “actitud”, “implicación” o “responsabilidad” pueden tener sentido si se concretan, pero son peligrosas si se aplican sin definición. Cuanto más genérico es el criterio, mayor es el margen de subjetividad.

La falta de formación de los evaluadores es otro problema importante. Evaluar exige conocer el sistema, aplicar criterios, evitar sesgos, justificar valoraciones y comunicar resultados. No basta con ocupar una jefatura para saber evaluar correctamente. Si el evaluador no está preparado, el sistema puede generar desconfianza y conflictos.

También debe evitarse presentar la evaluación como un instrumento exclusivamente retributivo. Si los empleados perciben que solo sirve para repartir productividad, el sistema puede quedar condicionado desde el principio. La evaluación puede tener efectos económicos, pero su función es más amplia: formación, carrera, mejora organizativa, reconocimiento y calidad del servicio.

Otro error consiste en no informar adecuadamente a los empleados. Nadie debería ser evaluado con criterios que desconoce. La transparencia exige explicar qué se va a evaluar, cómo se va a medir, quién evaluará, con qué periodicidad y qué consecuencias puede tener el resultado.

Finalmente, uno de los mayores riesgos es convertir la evaluación en un mero trámite. Si se rellenan formularios sin reflexión, si las puntuaciones se repiten año tras año, si no se adoptan medidas de mejora o si todos obtienen resultados similares para evitar problemas, la evaluación pierde su utilidad. En ese caso no se habrá implantado un sistema de evaluación del desempeño, sino una nueva carga burocrática sin verdadero impacto.

Evaluación del desempeño

Guía sobre evaluación del desempeño en la Administración pública

La evaluación del desempeño es una herramienta esencial para mejorar la gestión pública, impulsar la profesionalización de las Administraciones y orientar el trabajo de los empleados públicos hacia resultados y calidad en los servicios.

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Preguntas frecuentes sobre la evaluación del desempeño

¿Qué es la evaluación del desempeño?

La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora cómo trabaja una persona, qué resultados obtiene y cómo contribuye al cumplimiento de los objetivos de su puesto y de la organización. En la Administración pública, el TREBEP la vincula a la conducta profesional, el rendimiento y el logro de resultados.

¿Qué diferencia hay entre desempeño y rendimiento?

El desempeño se refiere a la forma en que se realiza el trabajo: conducta profesional, competencias, calidad, colaboración y responsabilidad. El rendimiento se centra más directamente en los resultados obtenidos. Ambos conceptos están relacionados, pero no son idénticos.

¿Qué mide la evaluación del desempeño?

Puede medir resultados, cumplimiento de objetivos, calidad del trabajo, competencias profesionales, conducta, iniciativa, colaboración, atención al ciudadano y cumplimiento de plazos. En el sector público también debe valorar el respeto a las garantías jurídicas y la calidad del servicio prestado.

¿Para qué sirve la evaluación del desempeño?

Sirve para mejorar la gestión de personas, detectar necesidades formativas, orientar la carrera profesional, reconocer el trabajo bien hecho, corregir deficiencias y mejorar la eficiencia de la organización. En la Administración pública también puede contribuir a mejorar la calidad de los servicios públicos.

¿Es obligatoria la evaluación del desempeño en la Administración pública?

El TREBEP prevé que las Administraciones públicas establezcan sistemas que permitan evaluar el desempeño de sus empleados. Sin embargo, su implantación práctica ha sido desigual y sigue siendo una de las grandes tareas pendientes en la modernización del empleo público.

¿Qué garantías debe tener una evaluación del desempeño?

Debe respetar criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación. Además, los criterios deben ser conocidos previamente, estar relacionados con el puesto y aplicarse de manera homogénea. Sin estas garantías, la evaluación puede convertirse en una fuente de arbitrariedad.

¿Quién debe evaluar el desempeño?

Depende del sistema elegido. Puede evaluar el superior jerárquico, una comisión, varios evaluadores o combinarse distintas fuentes de información. En todo caso, los evaluadores deben estar formados y aplicar criterios objetivos previamente definidos.

¿La evaluación del desempeño sirve para pagar productividad?

Puede tener efectos sobre las retribuciones complementarias, pero no debe reducirse a eso. Su finalidad es más amplia: mejorar el desempeño, orientar la formación, fundamentar la carrera profesional y contribuir a una gestión más eficiente de los recursos humanos.

¿Cada cuánto tiempo debe realizarse la evaluación del desempeño?

La periodicidad dependerá del sistema que se apruebe y de la finalidad perseguida. Puede ser anual, semestral o incluso combinar un seguimiento continuo con una valoración periódica formal. Lo importante es que no sea una actuación aislada y desconectada de la gestión ordinaria.

¿Qué errores deben evitarse al implantarla?

Deben evitarse la improvisación, la falta de criterios claros, la ausencia de formación de evaluadores, la medición exclusiva de datos cuantitativos, la falta de comunicación con los empleados y la inexistencia de consecuencias reales tras la evaluación.

Notas

1.- CUENCA CERVERA, J.J., “El Desempeño profesional en la función pública Local: Una aproximación desde el Derecho disciplinario y la gestión pública”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 19, 2003, pp. 3228-3268. PABLOS TEIJEIRO, J.M. y BIEDMA FERRER, J.M., “La evaluación del rendimiento individual. Un instrumento válido para lograr la eficiencia en la gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas”, Gestión y Análisis de Políticas Públicas, nº 10, 2013, pp. 1-18. THORPE, R. y HOLLOWAY, J., La gestión del rendimiento: perspectivas multidisciplinares, Madrid, INAP, 2010.

2.- Entendida como la “interacción individualizada” entre evaluador y evaluado para hablar de los progresos de éste, comunicar los pareceres mutuos, y donde el evaluado puede aportar sus propias conclusiones y acciones más relevantes durante el período de evaluación, con el fin de que el evaluador complete la información que ha recopilado y pueda generar su informe de evaluación con los necesarios datos. CUENCA CERVERA, J.J., “El Desempeño profesional en la función pública Local: Una aproximación desde el Derecho disciplinario y la gestión pública”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 19, 2003, pp. 3228-3268. La entrevista también puede producirse al comienzo del período de evaluación para fijar los objetivos, aunque técnicamente no se denomina de evaluación.

3.- Cfr. YOUNG, E., PEÑALVER, O., et al., Manual del director de recursos humanos. Gestión por competencias, Madrid, Cinco Días, 1998.

4.- Por contraposición a la informal, en la que no se sigue necesariamente un proceso sistemático, o que se hace esporádicamente.

5.- CHIAVENATO, I., Administración de recursos humanos, 5ª edic., Santafé de Bogotá, McGraw-Hill, 2000., pág. 357. Puede encontrar la versión de 2017 aquí.

6.- Nos referimos al rendimiento como subconcepto al considerarlo incluido en el más amplio de desempeño, según el carácter amplio que se le suele dar y que también asume el EBEP. En este sentido, su aplicación a equipos de trabajo más o menos grandes o a grupos de empleados no debe considerarse en un sentido organizativo estricto dentro de la estructura de cada organización. Muchas veces, y además resulta conveniente, los grupos en que se distribuye a los empleados a los exclusivos efectos de realizar las evaluaciones no tienen que ver necesariamente con los departamentos, equipos o estructuras funcionales tradicionales en que aquellas se dividen, sino que se forman para homogeneizar y facilitar el trabajo de evaluación. Véase el Capítulo dedicado a la práctica de la evaluación en nuestras Administraciones y en concreto el caso del Principado de Asturias.

7.- MARTÍNEZ GUILLÉN, M.C., La gestión empresarial: equilibrando objetivos y valores, Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 2003. p. 286.

8^.- BARUCH, Y. y HAREL, G., “Multi-source performance appraisal: an empirical and methodological note”, Public Administration Quarterly, 1993, pp. 96-111.

9.- CASCIO, W.F., Managing human resources, New York, McGraw-Hill/Irwin, 1995. p. 275. La edición de 2015 la puede encontrar aquí.

10.- PUCHOL MORENO, L., Dirección y gestión de recursos humanos, 7ª edic., Madrid, Díaz de Santos, 2012. p. 301 y 302.