Cómo debe ser el líder que dirija el cambio en la Administración

En ninguna organizaci√≥n las cosas avanzan por s√≠ solas; siempre se necesita a alguien que se ponga al frente del cambio y de la innovaci√≥n, y que sepa responder a los desaf√≠os que surgen a diario si aquella no quiere perder el tren de su tiempo. Tras esta reflexi√≥n un tanto po√©tica, permitanme centrarme en lo que esto implica para las Administraciones P√ļblicas.

Las Administraciones P√ļblicas deben dar respuesta eficaz y eficiente a los ciudadanos y para ello cuentan con sus empleados. Por tal motivo se necesitan tambi√©n dentro de ellas personas que lideren, que dirijan el cambio, que sean todo aquello que se pretende que logre la propia Administraci√≥n: proactivas, innovadoras, responsables, integradoras‚Ķ

Pero no basta con encontrar a alguien que dirija; no se trata de ir a la simple y cotidiana soluci√≥n de buscar a un jefe de departamento u otro responsable p√ļblico con la autoridad suficiente para decir c√≥mo han de hacerse las cosas. Ese es un gran error al que nos enfrentamos en nuestras organizaciones; la idea de simplificar y no tomarnos en serio la necesidad de afrontar los mencionados desaf√≠os en eso a lo que nos empe√Īamos en llamar la Administraci√≥n del futuro. 

Las cualidades de un Directivo-líder

  Se requieren personas con unas cualidades muy espec√≠ficas pues el reto no es sencillo. Ll√°mense directivos p√ļblicos, innovadores, coachers, etc., deben contar con unas competencias profesionales espec√≠ficas acordes con las exigencias de la dif√≠cil misi√≥n que se les va a encomendar en no pocas ocasiones. Y esta selecci√≥n tambi√©n es responsabilidad de altos cargos y pol√≠ticos, que deben tener a su vez la capacidad para entender la importancia, la necesidad y dir√≠a tambi√©n que hasta la premura por ponerse en marcha.

¬† Sobre las cualidades del l√≠der se ha escrito mucho y a√ļn se debate; no olvidemos que el EBEP lo encuadra en la figura del Directivo P√ļblico, que a√ļn no est√° bien definida. Aqu√≠ solo quiero citar algunos de¬†los requisitos m√°s importantes, para lo que me ha parecido muy esclarecedora y¬†sint√©tica la entrada escrita por¬†Cristina Ralo¬†en la web ‚ÄúEl coffee break‚Ä̬†partiendo del art√≠culo de John F. Kotter en Harvard Bussiness Review de¬†diciembre de 2011 titulado¬†‚ÄúLiderando el cambio: Por qu√© fallan los esfuerzos de transformaci√≥n‚ÄĚ, y reproducido en el¬†Club del innovador¬†el¬†29 de agosto pasado.¬†

  ‚ÄúLa persona al frente del proceso de cambio tiene que ser capaz de comunicar y transmitir la necesidad de cambio. Deber√° compartir su visi√≥n. Pero no basta solo con comunicar, adem√°s hay que motivar. La motivaci√≥n nos lleva al prop√≥sito, a querer alcanzar los objetivos. En este caso, mantener el equipo motivado ayudar√° notablemente al proceso de cambio. Adem√°s, si los agentes del cambio tambi√©n est√°n motivados, unificados y tienen esa visi√≥n compartida, ser√° mucho m√°s f√°cil que el resto de la organizaci√≥n tambi√©n la interiorice.

Los líderes no oficiales

    No hay que perder de vista a los l√≠deres no oficiales, es decir, a esos empleados que por su experiencia, credibilidad y reputaci√≥n se convierten en puntos de referencia para el resto de sus compa√Īeros. Ser√° necesario identificar a estos individuos como ‚Äėagentes no oficiales del cambio‚Äô. Cuando un empleado est√© asustado, sienta incertidumbre o confusi√≥n es probable que acuda a estas personas de referencia. En este sentido, habr√° que movilizar y delegar en
personas que act√ļen y hagan cosas alineadas por el cambio.    La comunicaci√≥n podr√≠a ser el principal ingrediente para una buena gesti√≥n del cambio.

Comunica todo, informa sobre todo, no dejes cabos sueltos. Cuanta m√°s informaci√≥n, mejor.    En definitiva, el l√≠der del cambio ha de ser buen comunicador, ha de reclutar al mejor equipo que se encargue de promover y motivar el cambio, ha de ser transparente y, repito, buen comunicador. Tendr√° que tener
adem√°s, visi√≥n estrat√©gica, estructural e integral. M√°s ingredientes para la gesti√≥n del cambio en la administraci√≥n p√ļblica;

  • Crea necesidad de cambio.  
  •  Toda la organizaci√≥n ha de estar informada acerca de los beneficios del cambio y los inconvenientes de no llevarlo a cabo.
  • Cuida el momento y la profundidad de tus palabras. Diferencia todas las √°reas de la organizaci√≥n, sobre todo, las que m√°s sufrir√°n el cambio.
  • Si el cambio va a afectar a individuos concreto, han de saberlo.
  • No es lo mismo una mala noticia que la incertidumbre. Lo segundo es mucho peor.
  • Act√ļa con determinaci√≥n ante las resistencias al cambio. Trata de que no ‚Äėcontaminen‚Äô al resto.
  • Promociona, forma y desarrolla a las personas que comparten la visi√≥n futura de la organizaci√≥n‚ÄĚ.

Formación y habilidades para un buen líder

En definitiva, necesitamos l√≠deres bien formados y con cualidades espec√≠ficas, y no siempre hace falta acudir al mercado externo a las organizaciones, pues con algo de inteligencia las Administraciones pueden encontrarlos dentro de sus propias filas. Existe mucho talento que queda escondido tras la burocracia, una gesti√≥n deficiente de personas  y la incapacidad de ver las competencias profesionales y personales de sus miembros. Se deber√≠a utilizar una especie de miner√≠a de datos relativa a que aquellas conozcan, valoren y exploten ese talento humano. Conociendo las cualidades que se requieren en un l√≠der es s√≥lo cuesti√≥n de conocer las del capital humano de la propia Administraci√≥n y buscar dentro antes de acudir ah√≠ fuera. Digo yo.

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