La Administración donde presto servicio viene usando desde hace unos 20 años la misma aplicación informática para diversos departamentos. Ahora, por causas que no vienen al caso se plantea la oportunidad/necesidad de adquirir una nueva plataforma más moderna, mejor interconectada, más sencilla y amigable.
La cuestión ‘humana’ que se suele plantear en estos casos, al margen del precio y del normal miedo a no perder datos en la migración (tema recurrente como uno de los principales temores cuando se trata de cambiar de aplicaciones tan importantes) son las reticencias que muestran algunos empleados por tener que aprender a utilizar un nuevo programa informático después de tantos años conviviendo con el mismo.
Tanto en nuestro ámbito privado como en el laboral nos hemos acostumbrado a un modo de vida determinado y con unos límites precisos, a un entorno al que se suele denominar «zona de confort» en la que nos encontramos más o menos cómodos, del que nos cuesta salir, mostrando mucha resistencia a cualquier cambio, sobre todo si se trata de aquellos que pueden suponer alteraciones sustanciales de ese modus vivendi.
En la Administración o en la empresa privada las cosas funcionan de modo similar, pues al fin y al cabo nos hemos marcado también una zona de confort determinada. Tenemos unas rutinas de trabajo, realizamos unos procesos, utilizamos unos medios materiales, tecnológicos, etc. con los que terminamos por sentirnos cómodos, y ello a pesar de que en ocasiones no son eficientes y nos hacen trabajar más de lo necesario. La rutina pesa más que el cambio.
Si la Administración quiere mantener el ritmo que la sociedad marca, ofrecer los mejores servicios a los ciudadanos y ser más eficiente, se hace imprescindible que esté al día en materia tecnológica, entre otras, y que los empleados públicos mantengan también al día su formación. Esta es -por otro lado- una exigencia que viene también establecida en el EBEP como una de las prioridades que han de seguirse para una óptima gestión del personal al servicio de aquella en el logro de la calidad administrativa.
Es normal tener cierto recelo al cambio, a lo nuevo, pues somos animales de costumbres, pero es necesario habituarse a los rápidos avances que se producen en las organizaciones, pues además suelen hacer más fácil nuestro trabajo. Resulta imprescindible crear y mantener una cultura administrativa receptiva a la transformación, a la mejora constante y a la innovación.
Por tanto, hemos de familiarizarnos con los cambios, actualizar nuestra forma de trabajar, a la mejora continua en los procesos que utilizamos, de igual modo que nos acostumbramos a las novedades legislativas, por ejemplo. Solo así conseguiremos avanzar.
¡Salgamos de nuestra zona de confort si queremos dar el mejor servicio al ciudadano!
Según la VII encuesta de Adecco sobre felicidad en el trabajo, el 76,6% de los trabajadores dice ser feliz en su trabajo, aunque solo el 13,6% considera que sus empresas incluyen de manera seria medidas para lograrla. Como sabemos, la motivación lleva a mayor felicidad y esta a mejores resultados personales y organizativos.
Por tanto ¿es posible en la Administración Pública implantar medidas que favorezcan la felicidad de los empleados públicos?¿Tienes estos derecho a ser felices?¿Deben nuestras Administraciones invertir recursos públicos en ello?
Los agentes de movilidad del Ayuntamiento de Madrid cobrarán, a partir de 2017, un plus económico (léase complemento de desempeño o productividad) a final de año si logran cumplir unos objetivos mensuales, según el acuerdo alcanzado con el Consistorio (UGT, el sindicato mayoritario, se ha opuesto). Según recoge el diario La Razón en su edición del 4 de octubre, los agentes tendrán que poner, cada mes, en total unas 21.000 denuncias que supongan retirada del vehículo, más otras 26.000 por infracciones graves. Además, deben cumplir unos objetivos de vigilancia de zonas de carga y descarga.
La dirección por objetivos
La dirección por objetivos (DPO) es una práctica muy extendida en el mundo empresarial y está tomando mucha fuerza en nuestras Administraciones, pues aquellos resultan muy fácilmente cuantificables a la hora de evaluar el rendimiento del empleado. Hemos de recordar que el EBEP, al regular la evaluación del desempeño, se refiere a ésta en sus dos vertientes posibles: como obtención de resultados, de carácter cuantitativo y por tanto, más objetivables y fácilmente medibles; y como valoración de conductas o de la forma de hacer del empleado público (desempeño stricto sensu) y donde se incluye también la evaluación de competencias, otra modalidad que también se está extendiendo. La DPO es muy habitual en la AEAT en materia, por ejemplo, de Inspección, o en la Dirección General de Tráfico, donde también se otorga productividad a la Guardia Civil por denunciar infracciones de tráfico.
Complemento y objetivos
En la Administración, como digo, y al igual que en muchas empresas, es un mecanismo sencillo de «motivar» para ser más productivo y lograr los resultados del Departamento de que se trate. El problema estriba en que, en el caso que nos ocupa, los objetivos se refieren a una materia tan delicada como la potestad sancionadora, que muchas veces se confunde con cierto afán recaudatorio, como denuncian los agentes de movilidad de Madrid.
Multa de tráfico
Se suele criticar a la evaluación del rendimiento los efectos perversos que tiene cuando se trata de aplicar en las Administraciones para medir este tipo de resultados pues, obviamente, entran en conflicto al menos tres elementos: los derechos de los ciudadanos, la finalidad recaudatoria de la Administración, y la posible necesidad/deseo de ganar más dinero por parte de los empleados públicos, o bien la propia presión del entorno para que logren los objetivos. Sin embargo, hay que decir, en defensa de la evaluación, que ésta es una mera herramienta (que no es poco) que ayuda a medir un desempeño (en su sentido amplio: lo que se hace y/o cómo se hace); es un medio para aplicar unas políticas determinadas, una estrategia superior que se extiende a la gestión del personal para lograr unos objetivos organizacionales. En este caso, el Ayuntamiento de Madrid parece tener la intención de recaudar más dinero o (seamos buenos) concienciar y reducir el problema del tráfico en la capital.
El dilema del agente
La cuestión que se plantea a los agentes de movilidad es harto complicada, pues estas situaciones («multo» más para ganar más, voy a la «caza» del incauto como sea; o soy más empático, tengo más paciencia, hago más labor pedagógica cuando sea necesario y me muestro más «profesional») son recurrentes cuando de afectar a los derechos de los ciudadanos se trata. Bien es cierto que tiene que haber momentos en que la autoridad se ponga seria, pues hay que reconocer que nos hemos acostumbrado a infringir las normas en muchas ocasiones y en multitud de entornos por eso de que «aquí no pasa nada». Pero también hemos de considerar que lo que resulta sencillo desde el punto de vista de la evaluación (medir el número de multas) se torna complicado en cuanto al verdadero servicio al ciudadano que se está ofreciendo.
Los agentes de movilidad y todos cuantos tengan que trabajar de modo similar deberán plantearse seriamente sus prioridades, pero si se trata de empleados públicos entra en juego la mencionada profesionalidad e imparcialidad que se les exige, lo que no deja de ser complicado cuando se debe poner en el otro lado de la balanza la retribución.
Formación y análisis sobre inteligencia artificial en la administración pública
