Cómo lograr órganos de selección más profesionales.

En cierta ocasi√≥n me nombraron miembro de un √≥rganos de selecci√≥n de un puesto de profesor de acorde√≥n para la Universidad Popular de mi Ayuntamiento. Tengo que confesar que mis conocimientos de solfeo se limitan a cuando ten√≠a unos 12 a√Īos y mi t√≠a me regal√≥ un √≥rgano el√©ctrico. As√≠ aprend√≠ algunas piezas a trav√©s de la partitura num√©rica que lo acompa√Īaba; adem√°s de una polka que me ense√Ī√≥ mi madre, que s√≠ aprendi√≥ solfeo y piano. Esta pieza me ¬ęsalv√≥ la vida¬Ľ hace unos a√Īos en una visita teatralizada a la historia de Londres (London Bridge Experience. Se la aconsejo, pero vayan preparados para tocar el piano‚Ķ).

En cualquier caso, mi Administraci√≥n desconoce estos antecedentes formativo-musicales.¬† Y en cuanto al acorde√≥n, lo m√°s cerca que he estado de uno es cuando se me aproxima el t√≠pico m√ļsico callejero en la terraza del bar/restaurante.¬†

Dificultades para encontrar a las personas adecuadas

An√©cdotas aparte, la idea que quiero compartir con Vds. se centra en la necesidad y dificultades que tienen muchas de nuestras Administraciones para encontrar entre su personal los individuos adecuados y con ¬†la formaci√≥n t√©cnica suficiente para formar parte de los √≥rganos de selecci√≥n, y por otra parte la oportunidad que se est√° perdiendo de aprovechar el talento que aquellas tienen dentro las organizaciones p√ļblicas.

organos de selección
√ďrganos de selecci√≥n

Primeramente quiero destacar que la gran cantidad de actividades y servicios que prestan nuestros Ayuntamientos, m√°s all√° de lo que se consideran competencias propias, ¬†hacen ciertamente complicado contar entre los empleados p√ļblicos con personas que tengan una formaci√≥n m√≠nima para poder ser parte de los √≥rganos de selecci√≥n. Afortunadamente, en el proceso selectivo que les comento y en otros similares se suele contar con un asesor t√©cnico externo (que no forma parte de la comisi√≥n) conocedor de la materia.

El resto de miembros de los tribunales muchas veces desconocen la temática, sobre todo vistos los criterios de selección que se suelen manejar en muchas Administraciones. Se suele priorizar -como es obvio- los requisitos legales de pertenencia, al menos, al mismo grupo de titulación o que se trate de personal fijo o de carrera.
    El tema del grupo de titulación es otro asunto controvertido del que habría mucho de que hablar. DE momento decir simplemente que no supone que la titulación efectiva coincida ni se le parezca a la de la plaza a cubrir. Ya tendré ocasión de tratarlo.

Conocer y aprovechar el talento en las organizaciones

La selecci√≥n del personal en la Administraci√≥n p√ļblica es el primer paso para conseguir el talento que necesita. Los procesos selectivos deben estar bien dise√Īados y ser gestionados por las personas¬† m√°s cualificadas.

La creación de órganos de selección (llámense tribunales, comisiones de valoración, etc.) son, al mismo tiempo, un claro ejemplo de la necesidad de conocer el talento que tienen las organizaciones y saber gestionarlo. Debería existir una mayor comunicación entre estas y sus empleados. Las organizaciones deberían conocer y gestionar el talento de su personal, sus capacidades y competencias, y que se mantengan actualizados los curriculos.

    Para ello se deben crear y fomentar sinergias que motiven a los empleados a mantener sus historiales de formación al día; y que las organizaciones aprovechen y apoyen ese talento. Debe tratarse, obviamente, de algo voluntario, salvo quizás la actualización de los datos formativos financiados por las propias Administraciones.

Empleados felices
El talento beneficia a todos

    Esta comunicación del conocimiento permitiría que las Administraciones puedan contar con los miembros que mejor se ajusten al perfil formativo de los procesos de selección. Con esto se mejoraría la calidad de dichos órganos y se podría reducir la necesidad de asesores externos. Con todo ello mejoraríamos, por tanto la eficiencia y calidad de los procesos en sí.

¬† Debe aclararse que el caso que cito es extremo por el tipo de puesto ofertado. Nadie se plantea incluir en su historial personal ciertas habilidades aprendidas hace a√Īos y que, adem√°s, nada tienen que ver con el trabajo en aquella. No obstante, ser√≠a una gran baza a favor de la eficacia que las Administraciones conocieran mejor a su personal, donde podr√≠an incluirse entrevistas o charlas informales en los procesos de socializaci√≥n de los nuevos empleados.

Profesionalidad de los órganos de selección

¬† ¬† Suplir la falta de formaci√≥n t√©cnica de los miembros de los √≥rganos de selecci√≥n con un asesor externo ser√≠a factible como soluci√≥n ¬ęde compromiso¬Ľ. Sin embargo, no parece encajar con el tenor del art√≠culo 60.2 EBEP; as√≠ se deja en manos de una persona ‚Äėexterna‚Äô y sin voto la decisi√≥n de la selecci√≥n del personal.
¬† ¬† Una soluci√≥n f√°cil, que se hace en muchas Administraciones, es incluir entre los miembros del √≥rgano selectivo a uno o varios expertos, empleados de otra Administraci√≥n u organismo p√ļblico relacionado con la materia (p. ej. conservatorio de m√ļsica). Con ello se cumplir√≠a, al menos parcialmente, la necesaria profesionalidad e imparcialidad, y no estoy diciendo que el asesor externo sea parcial, pero no suele ser un empleado p√ļblico en muchos casos.

¬† ¬† En fin, la profesionalizaci√≥n de los √≥rganos de selecci√≥n y una gesti√≥n integral del conocimiento en nuestras Administraciones son dos de los muchos puntos d√©biles que a√ļn tienen, y lo triste es que son elementos esenciales, pues a trav√©s de la selecci√≥n y de la formaci√≥n se logra contar con el m√°s eficiente empleo p√ļblico, sin perder de vista que la evaluaci√≥n del [futuro] desempe√Īo se inicia realmente con esos procesos selectivos.

Manual de órganos de selección

La necesidad de cumplir con los requisitos exigidos por el TREBEP y de profesionalizaci√≥n de sus miembros ha llevado a la publicaci√≥n de manuales de √≥rganos selectivos. Un caso recomendable es el manual de √≥rganos de selecci√≥n del INAP. En √©l se ense√Īan las cuestiones m√°s importantes a conocer en la materia. Desde los deberes b√°sicos de sus miembros (objetividad, neutralidad, sigilo, etc.) hasta el funcionamiento de la abstenci√≥n y recusaci√≥n o las relaciones entre el tribunal y los √≥rganos de la Administraci√≥n.

En definitiva, una ayuda muy importante para quienes son nombrados miembros de √≥rganos de selecci√≥n. Una experiencia que a m√°s de uno de lo produce urticaria, pero que es fundamental para la captaci√≥n del talento que necesitan nuestras Administraciones p√ļblicas.

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2 comentarios sobre “C√≥mo lograr √≥rganos de selecci√≥n m√°s profesionales.”

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