Requisitos de la evaluación del desempeño

Para garantizar su validez y eficacia a la hora de medir rendimientos o desempeños son necesarios los denominados requisitos de la evaluación del desempeño. Se trata de condicionantes técnicos o criterios .que todo sistema evaluador debe cumplir. Si no se dan estos condicionantes previos, los resultados de aquella se verán comprometidos.

Validación de la evaluación del rendimiento

El primer requisito de la evaluación que vamos a mencionar es la validación. Desde 1926, cuando FREYD1 mencionó por primera vez la necesidad de que la evaluación del desempeño individual fuese validada, se han publicado diversos trabajos con distintos criterios de validez, algunos de los cuales repasa VISWESVARAN2, quien en pocas palabras los denomina “criterios para evaluar la calidad de las evaluaciones del desempeño individual”. De estos estudios vamos a mencionar la clasificación que realiza THORNDIKE3 en cuatro elementos4, y cuyos planteamientos transponemos también aquí al ámbito de la Administración.

Requisitos de la evaluación
Requisitos de la evaluación

Relevancia de la evaluación

El segundo requisito esencial de la evaluación es la relevancia y que tiene que ver con “ir al grano”. CAMPBELL y MCHENRY la han definido indicando que lo que se evalúa no es cualquier comportamiento del empleado sino solo aquellos que sean significativos para la organización5. La persona en su puesto de trabajo cumple unas tareas específicas pero no todas son relevantes a efectos de la evaluación del desempeño.

Siempre se producen tareas auxiliares o de apoyo, simples actos de trámite que ayudan a ejecutar las funciones principales del empleado pero que no tienen la relevancia necesaria como para ser evaluadas (p. ej.: archivo de expedientes, realización de fotocopias… siempre que no constituyan la labor principal de la persona).

Para GORRITI BONTIGUI la relevancia indica “si lo que mide tiene consecuencias importantes para la organización”6, a lo que habría que añadir que se encuentren bajo el dominio del empleado, que no dependan de factores externos como puedan ser fases a desarrollar por otras personas, trámites de otros departamentos, etc.7

Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento
Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento. Una obra esencial para conocer los sistemas de evaluación del desempeño.

Esto permite aportar mayor seguridad a la evaluación y centrarse realmente en lo que el empleado hace, pues en definitiva será lo que se evalúe. En este sentido, VISWESVARAN destaca las diferencias entre conductas y resultados mediante lo que considera su característica definitoria, que es precisamente el control que el evaluado tiene sobre aquello que deba evaluarse8.

La fiabilidad como requisito de la evaluación

Se produce cuando distintas evaluaciones realizadas por diferentes evaluadores ofrecen idénticos resultados. Es lo que los psicólogos como GORRITI BONTIGUI llaman fiabilidad interjueces9. Se trata de lograr que la medida de la evaluación sea lo más estable y consistente posible. Este criterio se puede ver alterado por una serie de distorsiones debidas al carácter subjetivo de muchas evaluaciones y a los errores conscientes o inconscientes que pueden cometer los evaluadores y que comentaremos al hablar de los métodos e instrumentos de evaluación.

Este requisito supone para RODRÍGUEZ y ALLARD “valorar los desempeños en términos relativos con respecto a cada equipo o unidad”10. La fiabilidad resulta quizás más fácil de aplicar en la evaluación de rendimientos al ser generalmente cuantificables objetivamente (cantidad, tiempo…) pero recordemos que la evaluación también puede incluir conductas, con lo que se hace necesario objetivarlas. También hemos de relacionarlo con el principio de igualdad y no discriminación pues, como se podrá suponer, al aplicar los mismos criterios en todas las evaluaciones se estará asegurando la igualdad entre los evaluados.

Discriminación en la evaluación del desempeño

El último de los requisitos de la evaluación del desempeño parece obvio, pero resulta esencial. La medición de desempeños o rendimientos debe distinguir entre buenos y malos empleados, que habrán de ser diferenciados con base en su desempeño, como ha recordado GORRITI BONTIGUI11.

Precisamente éste es parte del trabajo de la evaluación del desempeño: discriminar en sentido positivo, discernir entre un buen desempeño y uno malo bajo un criterio de idoneidad. Por tanto, cumpliendo el principio de equidad y aplicando los requisitos aquí mencionados, los resultados de la medida del desempeño deben servir para establecer claramente la distinción entre empleados (evaluaciones interpersonales). Será este requisito el que en el ámbito administrativo exigirá establecer las mayores cautelas para que no se produzca la discriminación proscrita por el ordenamiento, cuestión que trataremos más adelante.

Utilidad o practicidad de los resultados de la evaluación

Con la evaluación se busca la viabilidad o posibilidades de uso de la medida del desempeño, la administración y el análisis de resultados obtenidos. Estos deben ser útiles y prácticos para los objetivos que se pretenden con la evaluación del desempeño. Lo que se mide, su coste, el tiempo de ejecución, etc., han de ser claros si pretendemos que el sistema tenga éxito. Este concepto enlaza con el propósito de la evaluación, que estudiaremos en otro capítulo, y el hecho de que la Administración debe entender muy claramente la importancia de implantarla, su utilidad12.

Enlaces relacionados

Notas

1 FREYD, M., “What is applied psychology?”, Psychological Review, vol. 33, nº 4, 1926, pp. 308-314. El autor no hace más que aplicar las reglas del método científico a la psicología aplicada, pues menciona que los mismos experimentos o actos deben poder repetirse igualmente en laboratorio y en la vida cotidiana utilizando los mismos métodos y herramientas (p. 311).

2 VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126.; LANDY, F.J. y CONTE, J.M., Psicología industrial: introducción a la psicología industrial y organizacional, McGraw-Hill, 2005. p. 165.

3 Cfr. THORNDIKE, R.L., Personnel selection; test and measurement techniques, Oxford, Wiley & Sons, 1949.

4 También estudiados por SOCIETY FOR INDUSTRIAL ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY (SIOP). Principles for the validation and use of personnel selection procedures, SIOP, 2003. GORRITI BONTIGUI, M. y LÓPEZ BASTERRA, J., Identificación de criterios de desempeño a partir del análisis de puestos, Vizcaya, Instituto Vasco de Administración Pública, 2009. GORRITI BONTIGUI, M., “La evaluación de desempeño en la Ley de empleo público de Castilla la Mancha”, Revista jurídica de Castilla-La Mancha, nº 50, 2011, pp. 343-369.

5 CAMPBELL, J.P., MCHENRY, J.J., et al., “Modeling job performance in a population of jobs”, Personnel psychology, vol. 43, nº 2, 1990, pp. 313-575. Estos autores definen el desempeño como aquellas “cosas observables que hace la gente (como las conductas) y que son relevantes para los fines de la organización”. p. 314.

6 QUIJANO DE ARANA, S., GORRITI BONTIGUI, M., et al., “La evaluación del desempeño como nuevo reto de la función pública”, El estatuto del empleado público y la modernización de la administración local. XIII Seminario sobre Gestión Pública Local, Gijón, Ediciones Trea, 2007, pp. 172-236. p. 224.

7 Esta cuestión se nos antoja algo complicada en la Administración, por cuanto son múltiples los casos en que nuestro trabajo dependerá de una manera u otra de otros (por ejemplo, los bomberos, expedientes urbanísticos…) por lo que habrá que ser muy cuidadosos al considerar este requisito.

8 VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126. p. 113.

9 QUIJANO DE ARANA, S., GORRITI BONTIGUI, M., et al., “La evaluación del desempeño como nuevo reto de la función pública”, El estatuto del empleado público y la modernización de la administración local. XIII Seminario sobre Gestión Pública Local, Gijón, Ediciones Trea, 2007, pp. 172-236. p. 224. Sobre la fiabilidad léase también a VISWESVARAN, C., ONES, D.S., et al., “Comparative analysis of the reliability of job performance ratings”, Journal of Applied Psychology, vol. 81, nº 5, 1996, pp. 557-574. GORRITI BONTIGUI, M., “La Evaluación del Desempeño en las Administraciones Públicas Españolas”, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 23, nº 3, 2007, pp. 367-387. p. 374. GORRITI BONTIGUI, M., “Un sistema de reforma del empleo público alternativo a los recortes de personal”, Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, nº 4, 2013, pp. 8-23. p. 19.

10 GÓMEZ-POMAR RODRÍGUEZ, J., ALLARD, G., et al., La evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas, Madrid, Centro PwC & IE del Sector Público, 2008. p. 26.

11 GORRITI BONTIGUI, M., “La Evaluación del Desempeño en las Administraciones Públicas Españolas”, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 23, nº 3, 2007, pp. 367-387. p. 374.

12 Op. Cit. p. 374. GORRITI BONTIGUI, M., La evaluación del desempeño: concepto, criterios y método, Dirección de Función Pública. Gobierno Vasco, 2006. p. 9.

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