Uno de los efectos que tiene la ejecución de la evaluación del desempeño (ED) en la Administración, en aplicación del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), es que obviamente, alguien tiene que evaluar. Debe haber una persona dentro de la organización que conozca qué hacen los empleados para poder valorar cómo lo están haciendo, y generalmente serán los superiores los destinados a valorar el rendimiento y desempeño de sus subordinados.

Esta es la tendencia en nuestras Administraciones frente a otras posibilidades del sistema, como la evaluación 180º o la 360º, que incluyen otro tipo de evaluaciones (subordinados, compañeros, clientes-usuarios…). Esto plantea una importante cuestión, ¿están preparados los jefes para tan comprometido trance? La respuesta general es no.

No ha habido cultura de la evaluación en las Administraciones públicas y salvo contadísimas excepciones anteriores al EBEP no se ha aplicado a pesar de existir algunos antecedentes legislativos que ya lo permitían.

Por ejemplo, la Ley 30/1984,  de Medidas para la reforma de la Función Pública, en su exposición de motivos ya menciona el desempeño en el puesto de trabajo al ligar al mismo las retribuciones. De hecho, el artículo 23.3.c) establece que el complemento de productividad está “destinado a retribuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés o iniciativa con que el funcionario desempeñe su trabajo”; lo cual supone que dicho desempeño debe ser valorado de alguna manera. 

Por otro lado, la Resolución de 27 de julio de 1998, de la Secretaría de Estado para la Administración Pública, por la que se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros, de 17 de julio de 1998 por el que se
promueve la implantación de sistemas de evaluación del rendimiento de unidades administrativas en la
Administración General del Estado, la define así:

 A los efectos de este Acuerdo, se entiende por evaluación del rendimiento un sistema interno y flexible de autoevaluación de cada centro directivo, mediante la medición periódica y objetiva de la relación entre los recursos personales y materiales de la organización y los resultados relacionados con las actividades desarrolladas, así como del análisis de los indicadores y series de gestión que los cuantifiquen, obtenidos
a través de adecuados sistemas de información para la dirección.

Por tanto, ya se preveían estos sistemas aunque el EBEP ahora le ha dado carta de naturaleza finalmente de manera unificada  en forma de Estatuto básico para los distintos niveles de Administración en España.

La cuestión está en saber si los jefes serán buenos evaluadores, si querrán y podrán desempeñar esta nueva función. El problema no es baladí, pues la ED es un proceso de por sí complicado, no siempre objetivo cuando de desempeño stricto sensu hablamos, en el que hay mucho de valoración personal, con lo que ello conlleva. Parece una herramienta más propia de la Psicología del trabajo, de los profesionales de los recursos humanos, que de cualquiera que tenga responsabilidades de mando. 

Los jefes no están preparados para evaluar

En nuestras Administraciones no se enseña a ser jefe, a dirigir equipos, simplemente se aprueban unas oposiciones o se promociona, pero no hay una formación específica que incluya, entre otras habilidades directivas, la evaluación de los subordinados. Sabemos hacer nuestro trabajo diario pero en él no está incluida la ED ni otras competencias de dirección, como digo. 

Por si fuera poco, las últimas reformas en materia de función pública aumentando jornadas, restringiendo salarios y otros derechos sociales, no ayudan a crear un clima propicio para desempeñar otra función más, alejada –en principio- de las habituales del puesto. Ese sería un primer problema a la hora de que los jefes quieran evaluar: exceso de trabajo y poca formación.

Pero a ello se añade otro elemento más importante: las relaciones personales existentes entre jefes y subordinados, así como la personalidad de los propios evaluadores y los efectos distorsionadores de la evaluación que ambos elementos unidos pueden producir (efecto halo, efecto acontecimientos recientes, tendencia a la medición central…). 

Por tanto, se haría necesario en primer lugar informar adecuadamente a los jefes de la importancia, las ventajas y la necesidad de realizar evaluaciones lo más precisas posibles, motivándoles a ello, y formándoles seguidamente y de la mejor forma que sea posible en los pormenores de esta novedosa (para ellos) herramienta.

Indudablemente, si para un profesional de la evaluación o, en general, de los recursos humanos, no es fácil conocer a la perfección los entresijos de la ED y ha necesitado una extensa formación y experiencia, para alguien profano resultará más complicado aún. No obstante, habrá que empezar poco a poco, y sobre todo apoyándoles a través de esos profesionales (internos o externos) para que se vaya perdiendo el miedo a realizar las entrevistas y demás tareas de la evaluación. 

Como digo, al menos hasta que el sistema se haya implantado de manera permanente en cada organización, los jefes tendrán sus reticencias (al igual que los subordinados) a realizar las evaluaciones, como es normal, pero deberán ser conscientes de que más tarde o más temprano el sistema se terminará por implantar en casi todas las Administraciones (siempre se quedará alguna fuera) y deberán asumir ese nuevo rol. De ahí también la importancia de las pruebas piloto a la hora de implantar el sistema, y que permiten un mejor conocimiento no sólo del mismo sino sobre todo de las peculiaridades de la propia organización.

Porque, no olvidemos, cada una de ellas es distinta a las demás.