Tradicionalmente la Administración recibe una solicitud del ciudadano o presta un servicio público de oficio (limpieza, vigilancia…) y a la hora de valorar sus resultados sólo tiene en cuenta que dicho bien o servicio se ha prestado efectivamente; se basa simplemente en la eficacia.
Si se crea un programa de ayuda a domicilio se tienen en cuenta costes, horarios, se contrata el personal y se presta el servicio. Lo que se valorará habitualmente son las horas de servicio prestadas y los usuarios atendidos.
Los procesos selectivos para el acceso al empleo público en España se han centrado tradicionalmente en la realización de pruebas memorísticas y en la resolución de casos prácticos. La selección de recursos humanos en nuestras Administraciones deben innovar para afrontar los desafíos del siglo XXI.
Innovación en los procesos selectivos
En un entorno de profundos cambios en la Administración, en los que se busca el talento para innovar y reformarlas, y donde han entrado con fuerza nuevos conceptos propios del entorno privado para la mejora de la gestión pública (calidad total, mejora continua, EFQM, CAF, ciclo PDCA, matriz DAFO…) las pruebas memorísticas han quedado totalmente desfasadas. Se hace necesario dar un giro copernicano a la forma de seleccionar a quienes van a formar parte de esa nueva Administración de por vida.
En Francia se dieron cuenta de ello y en 2008 se presentó el “Libro Blanco sobre el futuro de la función pública. Convertir los servicios públicos y la función pública en los baluartes de Francia”. En él se reconoce, precisamente, el histórico problema de basar los procesos selectivos para el acceso al público en meras pruebas de conocimientos académicos y jurídicos cuando realmente se deben enfocar en competencias y aptitudes, que por otro lado son los más necesarios para alinearse con la misión de la organización.
Por su parte, el Servicio público británico cuenta con un sistema de acceso (Fast Stream) que valora especialmente a aquellos aspirantes que pueden aportar su experiencia desde el sector privado, pudiendo acceder a 22 profesiones diferentes; algo que no se da en nuestro sistema habitualmente. El EBEP trata de cambiar todo este marco histórico de ineficiencia al incluir en su artículo 61.2 unas reglas esenciales para tratar de innovar también en la selección:
“Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas. Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas”.
Como vemos, se trata efectivamente de ligar las capacidades del aspirante con las necesidades de la Administración, pero donde destaca el Estatuto es en la incorporación de la valoración de habilidades y destrezas, que conforman las denominadas competencias profesionales, que son tan habituales en el entorno privado y se están extendiendo también, aunque tímidamente, en los procesos de evaluación del desempeño.
Son las competencias las que permiten adecuar al candidato al puesto de trabajo para lograr la verdadera eficacia y eficiencia, pues más allá de los conocimientos técnicos, que también son necesarios, en una Administración orientada al ciudadano, a los resultados y al trabajo en equipo se hacen necesarias también nuevas habilidades personales, desde el liderazgo o la atención al público, hasta la gestión por procesos.
Una novedad que no se está explorando aún en este nuevo marco previsto en el artículo 61.5 EBEP son las entrevistas personales a los candidatos, donde realmente, y con las debidas garantías de objetividad e imparcialidad, se pueden extraer las verdaderas aptitudes y la actitud de los candidatos hacia el servicio público.
Cuántas veces nos hemos encontrado con un nuevo compañero, con unas excelentes notas en su proceso selectivo o un impecable curriculum profesional, pero que a la hora de trabajar en equipo o en la atención al ciudadano no cumple unos mínimos porque no tiene habilidades comunicativas, por decirlo de manera suave.
Tampoco perdamos de vista la posibilidad de aplicar más los cursos selectivos o los períodos de prácticas, como ya existen para ciertas categorías profesionales (Justicia, Policía…), que permiten mejorar las capacidades de los candidatos preseleccionados al día a día del trabajo, y que de otro modo no se aprende, o al menos no con garantías de éxito.
En fin, que son diversas las opciones que el EBEP nos ofrece, muchas de ellas existentes con anterioridad pero no exploradas. Es cuestión de que las Administraciones sean conscientes de la importancia que un buen proceso selectivo tiene para captar el talento y para contar con los mejores, con gente innovadora, con aptitudes, que entiendan al ciudadano y sepan dar lo mejor, lo que aquellas realmente necesita.
La política de retribuciones en nuestras Administraciones se ha basado históricamente y casi en exclusiva en una contraprestación meramente económica a cambio de nuestro trabajo. El dinero ha sido desde los primeros tiempos el principal factor motivador y casi el único premio a cambio del esfuerzo personal. La gestión del reconocimiento busca retener el talento y la motivación laboral con otro tipo de salario: el salario emocional.
¡Buen trabajo! Decirlo no cuesta tanto
El salario emocional
La retribución no dineraria, también conocida como salario emocional, es un concepto que cobra cada vez más importancia en el ámbito laboral y en los estudios de psicología del trabajo y de las organizaciones. Desde comienzos del siglo XX se ha demostrado que el ser humano no se motiva solamente por una retribución exclusivamente pecuniaria, sino que necesita otros estímulos que van más allá de lo meramente económico.
El dinero es un motivador importante, especialmente para cubrir nuestras necesidades básicas, pero una vez que estas están satisfechas, su importancia disminuye, de acuerdo con la conocida pirámide de necesidades de MASLOW [1]. Por eso es importante que las organizaciones reconozcan que existe un salario más allá del salario, y que el salario emocional puede ser una herramienta clave para motivar a los empleados y para mejorar el rendimiento y el clima laboral.
El salario emocional está relacionado con ciertos beneficios ofrecidos por el trabajo realizado, permisos, oportunidades de formación, reconocimiento por el buen desempeño, entre otros estímulos que no se pagan con dinero, pero que son igualmente valiosos para los empleados. Estos estímulos ayudan a fomentar la motivación, el compromiso y la satisfacción en el trabajo, lo que a su vez contribuye a mejorar la eficacia y la eficiencia en el trabajo.
Además, la gran ventaja de este tipo de retribución radica en que puede ser un factor clave para retener a los empleados y para atraer a nuevos talentos, especialmente en un mercado laboral altamente competitivo y el que, como ocurre en nuestras Administraciones, la tasa de jubilaciones es muy alta.
Qué es el salario emocional
El salario emocional es aquella parte de la retribución del empleado que no se basa en el dinero, la complementa, y que sirve para mejorar la motivación y la retención del talento de aquel.
Las Administraciones deben aprender a valorar y aplicar este otro salario, pues no sólo ayuda a mejorar la motivación y satisfacción en el trabajo, sino a crear un entorno laboral más atractivo. Pensemos, por ejemplo, en las ventajas que tiene trabajar en grandes compañías como Google, donde se ofrecen reconocimientos y ventajas a los empleados que les hacen más productivos (no voy a entrar aquí en las críticas que se le hacen a esta compañía por la presión que ejerce sobre sus empleados, pues este es otro tema de debate). Y además, el salario emocional sale incluso más económico a la Administración.
Hay que motivar al empleado
Aunque el concepto no es nuevo la crisis de 2008 hizo que volviera a entrar en escena el salario emocional y que deberían haberse tenido en cuenta también en nuestras Administraciones, donde los recortes supusieron una caída de las retribuciones dinerarias y de los días de libre disposición, y por tanto, con un impacto muy negativo en la motivación laboral, provocando insatisfacción, lo que supone una merma de la productividad, el desempeño y en suma, el servicio al ciudadano.
Desde la OCDE se están haciendo una serie de recomendaciones para activar las economías de los Estados miembros, algunas de aquellas también aplicables al sector público, de las que podemos destacar la necesidad de hacer un buen uso de las competencias de los trabajadores (esto es, aprovechar su cualificación), al estar en el caso de España muy bien formados por lo general, como reconoce la propia Organización. También incide en la conveniencia de motivar a quien tiene ideas, es decir, el talento. En suma, se hace imprescindible reconocer para mejorar.
Las motivaciones humanas
Anteriormente hemos hablado de conceptos tales como motivación, satisfacción e insatisfacción. Estos últimos pueden ser consecuencia de aquella; es decir, el trabajador debe estar motivado hacia la realización de una acción o el logro de un resultado.
Motivación y satisfacción son dos partes –causa y efecto- de una cadena de acontecimientos que se encuentran unidas a su vez por un elemento común: el reconocimiento.
La obtención de un reconocimiento mayor o menor o de un premio o incentivo económico nos motiva a realizar nuestro trabajo. Si se ha logrado un resultado positivo, si hemos mejorado la eficacia o la eficiencia de un procedimiento o se ha instaurado un programa, una técnica o un proceso que hemos propuesto y nos recompensan por ello, se dará también la satisfacción, en este caso procedente del exterior, que al estar ligada con la interior aumenta la satisfacción general, el sentirnos útiles y valorados, lo cual nos motiva nuevamente para seguir avanzando en nuestro desarrollo personal y profesional, creándose un círculo de mejora constante impulsado tanto por nuestra propia motivación como por el impulso externo ofrecido mediante el reconocimiento.
Finalmente, pero no menos importante, hay que recordar que cuando a cambio de nuestro trabajo recibimos una compensación en dinero que cubre nuestras principales necesidades y éste deja de ser una preocupación el ser humano necesita otro tipo de motivaciones para aumentar su rendimiento. Y no hemos de olvidar los 3 factores que influyen en un mejor rendimiento y satisfacción: la autonomía, es decir, disponer de un cierto ámbito de decisión personal, que no nos estén controlando constantemente; la maestría o búsqueda de la auto-mejora, adquirir conocimientos y experiencia progresivamente; y el propósito, esto es, la misión de la organización que lleva a incentivar aquellas. Ésta debe saber hacia dónde se dirige y qué quiere para poder transmitirlo a los trabajadores, exigirles resultados en función de esa misión y objetivos, y recompensarles adecuadamente por ello.
Ventajas del reconocimiento para las organizaciones
Son indudables las ventajas que el reconocimiento del talento, de la iniciativa, del buen hacer, de la calidad en el trabajo en una palabra, reportan a las organizaciones. Podemos señalar tres ventajas de todo plan de incentivos. Generan entusiasmo, aumentando el rendimiento de los empleados y de los grupos y equipos de trabajo, y por lógica la rentabilidad de la organización. Es el único coste que se realiza una vez logrado un objetivo. Y finalmente, los resultados se pueden medir de una manera relativamente sencilla. Los objetivos que persigue la gestión del reconocimiento serían, entre otros, promover el trabajo en equipo y la motivación personal, mejorar el rendimiento mediante un plan de incentivos, crear clima laboral, cultura organizacional y dar valor a las personas para que se sientan parte de la organización.
Ejemplos de salario emocional
Las Administraciones pueden aprovechar los servicios que ya ponen a disposición de los ciudadanos para aplicarlos al salario emocional, pero hay otras muchas posibilidades que no cuestan nada o muy poco, y que, dependiendo del ‘grado’ de cultura organizativa y de implicación de con la organización que se tenga pueden aplicarse.
Así, podemos hablar de varios tipos de salario emocional. A título meramente ejemplificativo, se podrían aplicar en nuestras Administraciones premios como los siguientes, dependiendo de cuál sea su tamaño y de que tengan o no establecidos los servicios que se menciona:
Felicitaciones, menciones, diplomas, medallas.
Créditos horarios.· Desayuno con el Alcalde, Presidente, Consejero, etc.
Abono Zona azul.
Parking gratuito.
Abono o entradas para conciertos, obras de teatro, museos, etc. organizados por la entidad.
Créditos del Fondo Social.· Lotes de libros, discos, etc.
Descuento o gratuidad en asistencia a seminarios, jornadas, cursos, etc.
Abono de transporte, de guardería municipal…
Ventajas en el préstamo de libros de la biblioteca municipal (mayor plazo…)
Suscripción a revistas.
Lote de productos de alimentación, etc.
Paseo turístico en barco, autobús…
Motivación laboral
En definitiva, son muchas las opciones por explorar, que no sólo resultan más económicas sino que incluso pueden ayudar a crear un clima laboral mucho mejor y sobre todo que incentivarán un mejor desempeño. Es cuestión de ponerse manos a la obra.
Conclusiones
Sobre todo
desde la aprobación del EBEP se está insistiendo mucho en la necesidad de
mejorar la eficiencia y eficacia de la Administración, que pasa por la de sus
empleados, pero al mismo tiempo, en los últimos tiempos estamos viendo cómo las
condiciones salariales y laborales de éstos han sufrido unos severos recortes.
Por tanto, si se quiere lograr lo primero pero con este último handicap habrá que buscar métodos
alternativos que devuelvan la motivación y confianza a un colectivo al que cuesta
mucho trabajo mantenerlas o incluso encontrarlas.
Una solución
más que plausible por sus buenos resultados y su bajo coste pasaría por el
reconocimiento de la iniciativa, el talento, el desempeño y el rendimiento, que
va ineludiblemente unido a la aplicación de adecuados programas de incentivos.
Como hemos
visto ello es posible y ya se aplica en otros sectores. La Administración
Pública no debería ser una excepción, sobre todo si pensamos en otros modelos
como la evaluación del desempeño, la gestión de calidad, etc., que ya han sido
importados y adaptados desde el sector privado.
Es hora de
implicarse y aplicar, por tanto, soluciones creativas a los problemas y retos
que se están planteando hoy en día.
Insistimos:
no sólo es imprescindible, es también posible.
