Uno de los pasos fundamentales de todo proceso de evaluación del desempeño es recopilar información fiable sobre el rendimiento del empleado. A mayor y mejor información sobre los distintos aspectos que se quieran medir y valorar sobre el evaluado, mejores resultados ofrecerá el proceso. La evaluación de desempeño 360 grados -también llamada integral- es el método más completo desde el punto de vista de la obtención de información, pues recaba datos de todas las personas que se relacionan con el evaluado.

También hay que decir que es el método más complejo y costoso, precisamente por la cantidad de implicados y datos a recoger. Recordemos que dos de las cuestiones que más preocupan a los responsables en gestión de recursos humanos a la hora de implantar sistemas de evaluación del desempeño son su coste y los sesgos y errores en la información obtenida.

Por este motivo se suele utilizar más frecuentemente la evaluación 90 grados, del superior jerárquico, que se supone que conoce las funciones del trabajador; o incluso la evaluación 180 grados, que también tiene en cuenta la opinión de los compañeros (evaluación inter-pares).

Retroalimentación en la evaluación de desempeño 360 grados

Sin embargo, frente a esas otras técnicas, la evaluación del desempeño 360 grados ofrece datos más completos y aporta una información fundamental a los responsables del área de personal. Permite al mismo tiempo una retroalimentación o feedback extraordinarios al evaluado sobre su trabajo. Esta es una obvia y gran ventaja, pues precisamente el cometido de estos sistemas es la información y su utilización para mejorar los resultados de la organización a través de la mejora continua de la productividad del empleado.

Pero como se viene diciendo, todo tiene un coste. A mayor información mayor complejidad en el sistema y más tiempo de ejecución, sin contar con el coste económico de diseñar y llevar a cabo el modelo. Por eso habrá que equilibrar coste/beneficio para saber si merece la pena utilizar esta técnica dentro del sistema de evaluación.

Concepto de evaluación 360

Para saber qué es la evaluación del desempeño 360 grados hay que conocer un concepto previo. Las diferentes metodologías existentes para la obtención de información en un proceso de evaluación del desempeño profesional se suelen denominar en grados. Esto se hace así en función de las personas o grupos de personas a los que se va a preguntar su opinión y/o satisfacción sobre el trabajo del evaluado. Como estos individuos se relacionan con él (o ella) más o menos directamente se considera que se encuentran a su alrededor, en su entorno, y por eso la metáfora de los grados a modo de brújula. A mayor número de grados más completa será la evaluación al recopilar datos de más grupos o personas que se relacionan con el evaluado.

Una primera aproximación

Hagamos una primera aproximación al concepto de evaluación 360 de la mano de GIL FLORES. Dicha definición nos puede servir para comprender su significado, si bien deberemos completarla posteriormente:

«Consiste en valorar las competencias del sujeto evaluado a partir de la información que aportan todas aquellas personas de la organización que se encuentran en torno a aquél, incluyendo superiores, compañeros y subordinados. A veces, cuando la naturaleza del trabajo desempeñado lo posibilita, se considera también a los clientes o usuarios como agentes evaluadores^«1.

Como vemos, un modelo de evaluación se basa en la recopilación de información de todos aquellos miembros de la organización que interactúan con el evaluado. Se entrevistará o se les pedirá de distintas formas que opinen sobre su relación laboral con las persona evaluada, aplicando ciertos criterios. Sin embargo, en la definición aportada falta algo. Si hablamos de una evaluación de 360 grados nos estamos refiriendo al método más completo de recabar información, por lo que, obviamente, hay que contar con otro grupo de personas que pueden relacionarse con el evaluado: los clientes y proveedores, que puede ser internos pero que en la mayoría de casos no provendrán de la propia organización.

La anterior definición considera su aportación «a veces», como algo accesorio si existen estos grupos. No obstante, una evaluación 360 debe caracterizarse, precisamente, por obtener retroalimentación de 360 grados. Deben existir y participar todos los grupos y personas que hemos mencionado.

Qué es la evaluación del desempeño 360 grados

Así pues, debemos incluir en la definición anterior este importante grupo y, por tanto, tener en cuenta todo el entorno de relaciones de la personas a evaluar:

La evaluación del desempeño 360 grados es aquel tipo de evaluación en el que se recopila información sobre el quehacer del evaluado de todos aquellos que se relacionan con el/ella.

Para qué sirve una evaluación de 360 grados

Una pregunta muy habitual en esta materia es para qué sirve o en qué consiste la evaluación del desempeño, en general; esto puede extrapolarse perfectamente a la evaluación 360º. Los usos o propósito de la evaluación son muy variados, pero siempre dirigidos a mejorar los fines de la organización.

Una evaluación del desempeño bien estructurada intenta responder a dos objetivos esenciales y muy precisos, de acuerdo con una reiterada literatura: mejorar el desarrollo profesional del empleado (guía y desarrollo) y optimizar la gestión de recursos humanos por parte de la organización, ayudándola a tomar decisiones en ese ámbito, atinentes a temas como formación, pago, promoción, movilidad, etc. (gestión y control).

La evaluación integral obtiene retroalimentación sobre el desempeño laboral del evaluado desde diferentes fuentes sobre diversos aspectos, con alguno o algunos de los siguientes propósitos:

• Mejorar la productividad de los empleados.
• Aplicar retribuciones por desempeño.
• Buscar puntos de mejora en el desempeño profesional.
• Mejorar la motivación laboral y la cultura organizacional.
• Encontrar necesidades formativas y diseñar planes para cubrirlas.
• Apoyar la implementación de planes de carrera profesional, movilidad, etc.

Evaluación 360 grados: ventajas y desventajas

Como todo método de evaluación, la de 360º tiene ventajas e inconvenientes, por lo que corresponde a quienes vayan a planificar un modelo evaluatorio sopesar si merecen la pena, siempre en función de los fines que se busquen y, sobre todo, de la profundidad de la información que se quiera recabar.

Veamos a continuación los pros y contras más importantes del proceso de evaluación del desempeño 360.

Ventajas de la evaluación 360

Como hemos indicado, obtener feedback 360 de las distintas personas o grupos que habitualmente se relacionan con el evaluado tiene innumerables ventajas, aunque también algunos inconvenientes. Podemos hablar de las siguientes ventajas principales:

• Obtiene una mayor riqueza y fiabilidad de los datos recabados, reduciéndose los «puntos ciegos» de información.
• Genera motivación laboral en la organización al fomentarse la participación y ver que se cuenta con las personas.
• Reduce los sesgos producidos por la evaluación realizada exclusivamente por el evaluador.
• Crea una mayor concienciación y cultura organizacional sobre las ventajas de la evaluación como sistema.

Desventajas de la evaluación 360

Por lo que se refiere a las desventajas de la evaluación 360 grados, ya hemos apuntado algunas de ellas. Vamos a mencionar ahora las más importantes:

• Es un modelo más complejo y costoso que otros por la cantidad de personas de las que recabar información.
• Puede generar conflictos internos por las evaluaciones que todos realizan de todos.
• Requiere de una mayor planificación y la involucración de más personas.
• No todas las evaluaciones se centran en los mismos aspectos. Por ejemplo, la de los clientes suele centrarse en la conducta profesional y actitud en un momento dado pero no en otros parámetros.

Cómo se evalúa el desempeño 360

El desarrollo de las fases de una evaluación 360 no se diferencia en exceso de cualquier otros sistema. Como su peculiaridad es la ampliación del abanico de evaluados, el mayor trabajo se concentra en todo lo referente a ese grupo de evaluados, en relación a los otros sistemas. No obstante, y gracias a las herramienta de evaluación del desempeño este trabajo se reduce muchísimo.

En este apartado voy a señalar muy brevemente las principales fases por las que pasaría un proceso de evaluación del personal, sin pretender abordar cada una de ellas, que daría para un artículo específico:

Definición de Objetivos y Competencias:

• Establecimiento de objetivos: Como siempre, deben fijarse los objetivos que se esperan lograr con la evaluación, como puedan ser mejorar la productividad laboral, identificación de necesidades de formación, o decisiones en materia de carrera.
• Identificación de competencias: Definir las competencias y comportamientos específicos que se evaluarán, alineados con la misión y visión de la organización, sin olvidar los indicadores de desempeño.

Diseño del Cuestionario:

• Estructura del cuestionario: Crear un cuestionario bien estructurado con preguntas claras y específicas dirigidas a obtener la información que se busca. Este es un paso muy importante que deberían realizar profesionales especializados. Habrá que prestar especial atención a las puntuaciones.

Análisis de Resultados:

• Análisis comparativo: Se recopilan las evaluaciones obtenidas de las distintas fuentes (evaluadores) para cada empleado.
• Informe de evaluación: Se elabora un informe detallado que resuma los hallazgos clave, destacando fortalezas, áreas de mejora y patrones recurrentes.

Retroalimentación:

• Sesión de retroalimentación: Es, quizás, la parte más importante, organizar una reunión de retroalimentación con el evaluado para discutir los resultados de manera constructiva y establecer un plan de desarrollo personal.

Seguimiento y Desarrollo:

• Plan de acción: Diseñar un plan de acción basado en los resultados de la evaluación, que incluya objetivos específicos, recursos necesarios y un cronograma para el desarrollo.
• Reevaluación: Programar evaluaciones periódicas para monitorear el progreso y ajustar el plan de acción según sea necesario.

El sesgo del ciudadano evaluador

Un caso típico de sesgo del evaluador es el de los clientes o usuarios de los servicios. Buscan resultados eficaces y rápidos y muchas veces su percepción del servicio que reciben no coincide con lo que la organización cree que busca. Es decir, hay que tener en cuenta lo que quiere el cliente/ciudadano, cuáles son realmente sus necesidades. Precisamente, un error muy común es pensar que necesitan determinados bienes o servicios, se los prestamos, y en las encuestas de satisfacción descubrimos que no están satisfechos porque esperaban otra cosa.

También debe tenerse en cuenta que el ciudadano opina según el trato que recibe de la persona concreta que le atiende. Si al marcharse de la entidad se le pregunta sobre el servicio prestado la dará en función de lo amable o antipática que haya sido la persona que lo atendió. También tendrá gran peso si ha logrado o no lo que pretende, aunque no sea posible.

Esto puede ser útil para evaluar desempeños en sentido estricto, esto es, la conducta profesional. Pero quizás no sea tan eficaz para evaluar rendimientos, es decir, lo que ha hecho el evaluado.

Otro tanto puede ocurrir con los proveedores. Esto se da mucho en los departamentos de compras. El proveedor opinará en función de factores como la demora en el pago.

Por eso hay que diseñar muy bien las encuestas, entrevistas o métodos de recopilación de la información con el fin de obtener la que realmente estamos buscando.

FAQ´s

¿Qué es una Evaluación del Desempeño 360?

La evaluación 360 es un proceso en el que se recopila retroalimentación sobre el desempeño de un empleado de múltiples fuentes, como compañeros de trabajo, supervisores, subordinados y clientes, para obtener una visión integral de su desempeño laboral.

¿En qué se diferencia la Evaluación del Desempeño 360 de la evaluación tradicional?

La principal diferencia radica en la variedad de fuentes de retroalimentación. La evaluación más tradicional se basa en la opinión de un supervisor, mientras que la evaluación 360 grados incorpora múltiples fuentes (clientes, proveedores, compañeros, subordinados y jefes).

¿Por qué es importante realizar una Evaluación del Desempeño 360?

Es esencial porque proporciona una imagen más completa y precisa del rendimiento de un empleado, lo que puede ayudar en la toma de decisiones para el desarrollo personal y sobre los objetivos organizacionales.

Notas

1^ GIL FLORES, J., “La evaluación de competencias laborales”, Educación XXI, vol. 10, nº 1, 2007, pp. 83-106. También BRUTUS, S. y GORRITI BONTIGUI, M., “La Evaluación Multifuente Feedback 360º”, Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones= Journal of work and organizational psychology, vol. 21, nº 3, 2005, pp. 235-252.

En el entorno laboral actual, el proceso de evaluación del desempeño se ha convertido en una herramienta esencial para medir el rendimiento de los empleados. Un análisis objetivo y completo de su desempeño puede proporcionar una gran cantidad de beneficios, tanto para los empleados como para la empresa en general.

En primer lugar, las evaluaciones de desempeño ofrecen una oportunidad para que los empleados reciban una retroalimentación (feedback) constructiva sobre su trabajo. Esto les ayuda a comprender sus fortalezas y áreas de mejora, lo que a su vez les permite crecer y desarrollarse profesionalmente. Al recibir apoyo y guía, los empleados pueden ser más eficientes y productivos en sus roles.

Por otro lado, las evaluaciones de desempeño proporcionan una base sólida para la toma de decisiones relacionadas con el desarrollo profesional y las promociones o carrera. Los gerentes o directivos pueden identificar talentos ocultos y asignar tareas que se ajusten a las habilidades y experiencias de los empleados. Esto no solo les beneficia al brindarles oportunidades de crecimiento, sino que también fortalece a la organización y sus resultados.

Una de las funciones principales dentro del departamento de recursos humanos debería ser, pues, la planificación y ejecución de sistemas de evaluación del desempeño. Su importancia pasa por conocer qué es el desempeño y para qué sirve un proceso de evaluación del mismo, cuestión que a veces se pasa por alto y se desconoce por lo complejo del concepto en sí.

Para realizar una aproximación al concepto general de evaluación del desempeño primeramente hay que considerar el carácter ambivalente del término desempeño. Esto es así porque la evaluación en general puede describir tanto el desempeño o forma de hacer, stricto sensu, como los rendimientos o resultados, motivo por el cual no es difícil encontrar bibliografía referida tanto a evaluación del desempeño laboral como a evaluación del rendimiento¹.

La evaluación del desempeño es, a grandes rasgos, la medición de lo que hace y cómo lo hace el empleado en su puesto de trabajo.

Vaya por delante que utilizaré, a los meros efectos expositivos y para mantener la terminología del EBEP, el concepto evaluación del desempeño en su sentido más amplio (que incluye también el de rendimiento), aunque también utilizaré como sinónimo (salvo que se indique lo contrario) el de rendimiento.

Desempeño y rendimiento laboral

Dicho esto, y sin perjuicio de lo que se comentará al hablar del objeto de la evaluación, debemos adelantar, al menos brevemente, lo que significa rendimiento y desempeño. Por el primero se entiende, en términos generales, los resultados del trabajo del empleado, de carácter medible y objetivo, mientras que desempeño hace referencia a la forma en que se realiza ese trabajo, a su comportamiento y conducta profesional.

El desempeño laboral según autores

Antes de ofrecer la definición que considero más realista y aglutinadora del concepto que estamos tratando, hemos de mencionar algunas definiciones del desempeño laboral que han dado diversos autores. Ello demuestra que no es un concepto unánime y que ha ido evolucionando con el tiempo al ser larga la historia de la evaluación y ser un tema tan amplio.

Así es, se han dado una gran cantidad de definiciones, muchas similares, pero que en la mayoría de los casos coinciden en establecer que se trata de un proceso para comprobar el trabajo realizado por una persona en su quehacer profesional.

No debemos considerar que el proceso de evaluacion del desempeño se da en el momento concreto de la entrevista final de evaluación² por ejemplo, sino que se trata de algo que se produce a lo largo del tiempo y de manera continuada, si bien el examen periódico de lo que se quiere evaluar se produce, efectivamente, en un determinado instante de ese período. Así, de manera muy simple e inicial se puede definir como el proceso mediante el cual se mide el rendimiento de un individuo en un puesto determinado.

Concepto de YOUNG y PEÑALVER

Comenzando por una definición general, podemos mencionar la que ofrecen YOUNG y PEÑALVER como aquel “proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo”³. Vemos aquí algunos elementos definitorios que nos dan buena idea de lo que se pretende con aquella.

Se trata de un procedimiento metódico u ordenado (sistemático), lo cual debe considerarse inherente al concepto mismo de proceso, pues por la propia complejidad de la evaluación se requiere que desde su misma planificación se tenga claro lo que se pretende, cómo llevarlo a cabo, qué tipo de datos se van a extraer, cómo valorarlos y qué conclusiones y efectos se obtendrán de ellos.

También se requiere que sea periódico, pues la correcta evaluación, la evaluación formal⁴, no se agota con su realización una sola vez sino más bien al contrario, debe ser algo permanente o al menos prolongado durante cierto tiempo. De nada sirve planificar, organizar e implementar un proceso de evaluación del desempeño que se agote en sí mismo, por muy importantes conclusiones que se hayan extraído de él, si no se continúa evaluando el desarrollo de la actividad del personal con base en las mejoras introducidas para saber si aquellos cambios han dado resultado.

La mejora continua

Constituye, por tanto, un proceso de mejora continua y retroalimentación en el que se van planificando objetivos, ejecutándolos y comprobando los resultados para realizar los ajustes necesarios y volver a comenzar el proceso con el fin de optimizar la eficacia y eficiencia. Se aplica, pues, el ciclo Deming de calidad o PDCA (planificar, hacer, controlar, ajustar el plan con lo aprendido).

La definición aportada por YOUNG y PEÑALVER incluye, además, los dos elementos esenciales en que se centra la evaluación, la cantidad y la calidad, esto es, qué se hace y cómo se hace, conectándolos con la eficacia de esos resultados.

Qué es la evaluación del desempeño según CHIAVENATO

CHIAVENATO considera la evaluación del desempeño como la “apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona”, añadiendo que se trata de una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa⁵.

El autor incide en el carácter individual del rendimiento, pues no solo descarta el desempeño general al tratar de él en su obra sino que únicamente puede predicarse de cada empleado por contraposición al subconcepto rendimiento, que se puede referir también a los equipos de trabajo o a ámbitos incluso más amplios⁶. También queremos destacar en la definición el término apreciación, pues todo lo que sea desempeño stricto sensu cuenta con un importante poso de subjetividad al valorarse la forma de hacer su trabajo los empleados, de cómo se comportan.

La evaluación para MARTÍNEZ GUILLÉN

Por otro lado, MARTÍNEZ GUILLÉN considera la evaluación del desempeño como el “procedimiento continuo y sistemático de análisis que permite emitir juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo, en un período de tiempo determinado –pasado y futuro-, cuyo objetivo es la integración de los objetivos organizacionales con los individuales”⁷.

Aquí lo interesante de la definición es que la evaluación del desempeño permite comprobar no solo los progresos del empleado sino además ponerlos en contacto con los objetivos de la propia organización. Obviamente, casi ninguna empresa estará interesada en la evaluación solamente por los efectos positivos que pueda tener en los empleados, en su motivación, formación o retribuciones, sino que lo que busca a través del sistema es más bien optimizar su cuenta de resultados, es decir, mejorar sus propios objetivos. De ahí la importancia del alineamiento entre individuo y organización, pues no hemos de olvidar que el empleado trabaja para lograr y mejorar los resultados de aquella.

Definición de evaluación de BARUCH y HAREL

A la hora de saber en qué consiste la evaluación de desempeño, BARUCH y HAREL aportan en su concepto cuatro elementos básicos de la evaluación y la definen como “el proceso que mide el desempeño del empleado, y que implica cuatro decisiones: (1) qué se evalúa; (2) quién debería evaluar; (3) qué procedimiento de evaluación utilizar; y (4) cómo comunicar los resultados de la evaluación”⁸. Empero, quizás se echa en falta un aspecto importante: para qué evaluar, esto es, qué haremos con los resultados de la evaluación del desempeño y qué se quiere obtener finalmente con el proceso. Nos estamos refiriendo al propósito de la evaluación, que veremos más adelante.

La cuarta decisión que mencionan los autores, la comunicación, lejos de ser un elemento de segunda fila tiene importantes consecuencias en todo proceso, pues la comunicación evaluado-evaluador, y en su más amplio sentido organización-evaluado, debe ser siempre fluida, constante y transparente por lo que veremos en cuanto a la necesidad de que los empleados sepan qué significado tiene la evaluación del desempeño, cuál es su verdadera finalidad, y sobre todo por la necesidad de retroalimentación que les va a permitir mejorar donde hay déficits, y conseguir mayor motivación. No obstante, la comunicación no se debe quedar solo en los resultados sino que debe extenderse a todo el proceso, comenzando por la información de los objetivos para que el evaluado sepa qué se espera de él.

CASCIO y su concepto de evaluación del desempeño

Conectado con esa necesaria retroalimentación CASCIO ha definido muy descriptivamente la evaluación como “la descripción sistemática de las fortalezas y debilidades del trabajo de un empleado”⁹, poniendo énfasis en dos aspectos importantes del desempeño, lo que el empleado hace bien, que deberá mantenerse y reconocerse; y lo que hace peor, donde tiene puntos débiles (en formación, habilidades…) que habrá que mejorar.

La evaluación en cascada de PUCHOL

Para terminar, hay un aspecto importante de la evaluación del desempeño que no parece haberse incluido en las definiciones dadas por la mayoría de la doctrina pero que tiene gran trascendencia, sobre todo en las Administraciones Públicas debido a su organización jerárquica. Se trata de la consideración de la evaluación como un procedimiento en cascada, pues siguiendo a PUCHOL, la evaluación del desempeño “es un sistema de comunicación vertical en el que cada jefe va a evaluar a todos y a sólo sus colaboradores directos. Cada uno de estos, a su vez, evalúa a sus propios colaboradores, y así sucesivamente”¹⁰.

Qué es la evaluación del desempeño

Vemos que la mayoría de las definiciones que estamos citando se refieren a la evaluación del desempeño como un proceso de estimación o apreciación, lo que denota la ya mencionada dificultad de establecer valoraciones numéricas exactas en todos los supuestos. Al estudiarse comportamientos humanos, conductas y factores de la personalidad (al margen de los aspectos objetivos del trabajo, como los logros o resultados, que sí pueden cuantificarse mejor) se hace muy complicado construir matemáticamente su valoración, lo que es objeto de especial estudio por parte de los expertos, que tratan de objetivarlo mediante escalas conductuales, y plantea dudas en el ámbito Administrativo, como iremos viendo.

Así pues, sin ánimo de aportar una definición más a la ingente cantidad de las existentes pero con la intención de resumir lo hasta aquí estudiado, aplicándolo a nuestras organizaciones públicas, aunque extensible a cualquier entidad, y conectándola con la calidad, podemos definir qué se entiende por evaluación:

La evaluación del desempeño es la herramienta o proceso sistematizado aplicado con un carácter permanente y periódico por el que se mide la evolución del quehacer de los empleados públicos en el cuánto (eficacia) y el cómo (eficiencia y desempeño) se trabaja, con el fin de constatar si su labor se adecua a los estándares previamente establecidos, ofreciendo información y retroalimentación para la mejora constante, tanto de los propios empleados como general de dichas Administraciones.

A continuación vamos a explicar esta definición.

La evaluación es un proceso sistemático

Como vemos, se trata de un proceso sistemático, esto es, permanente y periódico. No podemos pensar en la evaluación como algo puntual sino que se debe planificar con vistas a perdurar en el tiempo. Esto es así porque al aplicar modelos de medición del desempeño los debemos insertar en procesos de mejora continua. De nada vale realizar una evaluación un año o dos y ya está. El éxito de la evaluación depende de la continua retroalimentación dentro de un ciclo PDCA , de que los resultados finales de aplicarla se puedan valorar en el siguiente proceso de evaluación para conocer la evolución y poder detectar las áreas de mejora.

Qué evalúa el desempeño

La evaluación mide qué hace y cómo lo hace el empleado en su puesto de trabajo. Se está midiendo, en suma, la eficacia y la eficiencia de su labor. Esto incluye los resultados que obtiene, sus aptitudes y competencias, su conducta profesional, etc. En la planificación de la evaluación del desempeño se debe estudiar qué se quiere conseguir con ella y por tanto qué se va a evaluar. De ahí la importancia de dicho plan de evaluación y la inclusión de todas las posibles facetas en la definición, aunque ello no quiere decir, como decimos, que se deban incluir todas.

Un aspecto a tener muy en cuenta en este apartado es que se mide la evolución del empleado en su puesto de trabajo. Si bien se obtendrán unos datos concretos, cuantitativos por medio de las entrevistas de evaluación, test, etc. lo que se tiene en cuenta a la hora de valorar el desempeño es la evolución de la persona, si su desempeño ha mejorado, empeorado o se mantiene. Esa es la verdadera razón de los procesos de evaluación, ver la evolución a lo largo del tiempo, y el motivo por el que todo proceso debe ser permanente y periódico.

Qué mide la evaluación de desempeño

Aunque similar al apartado anterior, aquí nos referimos concretamente a la relación entre medición y valoración del desempeño. Primero se mide la actividad profesional del evaluado (test, entrevista, etc.). Se comprueban los distintos aspectos que se quieren evaluar, como la conducta profesional, las competencias, etc. Después se compara con los estándares previamente fijados en el plan de evaluación para saber si su labor se adecua a ellos y en qué grado.

Retroalimentación en la evaluación

Toda esta información ofrece una importantísima retroalimentación a la organización y al evaluado sobre qué hace, cómo lo hace, los puntos de mejora y un largo etcétera. Como se indica en la definición, estos datos resultan esenciales en el proceso de mejora continua (p. ej. PDCA). Con ellos se pueden establecer planes de refuerzo en las áreas donde los resultados sean peores. Por ejemplo. la evaluación puede detectar una carencia en materia de formación, con lo que se pueden organizar planes formativos.

En suma, esa retroalimentación constante es lo que convierte a la evaluación en una herramienta tan potente para ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos y resultados.

Tipos de evaluación del desempeño

Todo sistema de evaluación del desempeño laboral consta de distintas fases. No se trata de una herramienta simple sino que podríamos decir que es como una navaja suiza; despliega varios procesos. Uno de ellos es la medición o recopilación de datos sobre la actuación del evaluado. Esto se puede realizar desde varias fuentes de información, que generalmente serán el propio evaluado y las personas que se relacionan profesionalmente con él/ella.

Esto da lugar a lo que se conoce genéricamente como tipos o modelos de evaluación del desempeño, que se dividen tradicionalmente en grados, de 45º en 45º, comenzando por la evaluación 90º. La única explicación de este criterio es que se ha configurado así por convención y al suponerse que las personas que se relacionan con el evaluado se encuentran, metafóricamente a su alrededor.

Hemos de considerar que al hablar de un determinado modelo de evaluación supone -por lo general- que se incluyen los de grados inferiores. Así, si hablamos de una evaluación 360º incluirá todos los demás tipos. Veamos estos modelos.

Autoevaluación

La mayoría de los sistemas de evaluación incluyen la denominada autoevaluación, por la que el propio evaluado rellena una encuesta o realiza un informe sobre sus progresos en el período evaluado. Lo primero que podemos pensar es que este modelo estará muy sesgado en beneficio propio, pero existen técnicas para reducir esto. Además, quien es evaluado sabe de primera manos muchos aspectos de su propio trabajo que desconocen sus superiores o el resto de evaluadores.

Evaluación del desempeño 90º

En este modelo de evaluación es el superior jerárquico quien interviene generando un informe o rellenando un formulario sobre los aspectos que se quieren conocer del trabajo del evaluado en el período. Puede parecer que el evaluado es reticente a que le evalúe su jefe/a, sobre todo cuando las relaciones no son muy buenas o cuando es muy estricto/a, pero diversos estudios han demostrado que muchos evaluados prefieren este tipo de evaluación.

Evaluación 180º

En este modelo de evaluación de 180 grados se incluyen al evaluado, el superior, agregándose los compañeros o colegas de trabajo. Se suele denominar evaluación entre iguales o evaluación por pares. Es una importante fuente de información, pues los compañeros son quienes mejor conocen -o pueden conocer- el trabajo del evaluado. Y sobre todo es muy útil para obtener información sobre la conducta profesional. Obviamente aquí, como en el resto de modelo, se pueden dar sesgos, pero su reducción es una de las tareas a gestionar por los psicólogos y demás profesionales implicados en la planificación del proceso evaluador.

Evaluación del desempeño 270º

En la evaluación de 270º se incluye la información aportada por los subordinados. Aquí se evalúa al jefe, por lo que el principal sesgo puede ser el temor a quedar mal. No obstante, es muy útil, bien aplicada, para medir qué tal jefe es el evaluado.

Evaluación del desempeño 360 grados

Entre los distintos métodos para realizar llevar a cabo la medición del desempeño laboral se encuentra la evaluación 360, la más completa, y también compleja, metodología, con la que se obtiene la mayor información posible sobre el rendimiento del empleado. Sepa más sobre esta técnica de evaluación de 360 grados.

Enlaces relacionados

• Una necesaria clarificación sobre el concepto de evaluación
• Requisitos de la evaluación
• Características de la evaluación
• La evaluación del Directivo Público

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Notas

1.- CUENCA CERVERA, J.J., “El Desempeño profesional en la función pública Local: Una aproximación desde el Derecho disciplinario y la gestión pública”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 19, 2003, pp. 3228-3268. PABLOS TEIJEIRO, J.M. y BIEDMA FERRER, J.M., “La evaluación del rendimiento individual. Un instrumento válido para lograr la eficiencia en la gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas”, Gestión y Análisis de Políticas Públicas, nº 10, 2013, pp. 1-18. THORPE, R. y HOLLOWAY, J., La gestión del rendimiento: perspectivas multidisciplinares, Madrid, INAP, 2010.

2.- Entendida como la “interacción individualizada” entre evaluador y evaluado para hablar de los progresos de éste, comunicar los pareceres mutuos, y donde el evaluado puede aportar sus propias conclusiones y acciones más relevantes durante el período de evaluación, con el fin de que el evaluador complete la información que ha recopilado y pueda generar su informe de evaluación con los necesarios datos. CUENCA CERVERA, J.J., “El Desempeño profesional en la función pública Local: Una aproximación desde el Derecho disciplinario y la gestión pública”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 19, 2003, pp. 3228-3268. La entrevista también puede producirse al comienzo del período de evaluación para fijar los objetivos, aunque técnicamente no se denomina de evaluación.

3.- Cfr. YOUNG, E., PEÑALVER, O., et al., Manual del director de recursos humanos. Gestión por competencias, Madrid, Cinco Días, 1998.

4.- Por contraposición a la informal, en la que no se sigue necesariamente un proceso sistemático, o que se hace esporádicamente.

5.- CHIAVENATO, I., Administración de recursos humanos, 5ª edic., Santafé de Bogotá, McGraw-Hill, 2000., pág. 357. Puede encontrar la versión de 2017 aquí.

6.- Nos referimos al rendimiento como subconcepto al considerarlo incluido en el más amplio de desempeño, según el carácter amplio que se le suele dar y que también asume el EBEP. En este sentido, su aplicación a equipos de trabajo más o menos grandes o a grupos de empleados no debe considerarse en un sentido organizativo estricto dentro de la estructura de cada organización. Muchas veces, y además resulta conveniente, los grupos en que se distribuye a los empleados a los exclusivos efectos de realizar las evaluaciones no tienen que ver necesariamente con los departamentos, equipos o estructuras funcionales tradicionales en que aquellas se dividen, sino que se forman para homogeneizar y facilitar el trabajo de evaluación. Véase el Capítulo dedicado a la práctica de la evaluación en nuestras Administraciones y en concreto el caso del Principado de Asturias.

7.- MARTÍNEZ GUILLÉN, M.C., La gestión empresarial: equilibrando objetivos y valores, Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 2003. p. 286.

8^.- BARUCH, Y. y HAREL, G., “Multi-source performance appraisal: an empirical and methodological note”, Public Administration Quarterly, 1993, pp. 96-111.

9.- CASCIO, W.F., Managing human resources, New York, McGraw-Hill/Irwin, 1995. p. 275. La edición de 2015 la puede encontrar aquí.

10.- PUCHOL MORENO, L., Dirección y gestión de recursos humanos, 7ª edic., Madrid, Díaz de Santos, 2012. p. 301 y 302.

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