Más de una década después de la entrada en vigor del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) la evaluación del desempeño, una de sus más destacadas apuestas por modernizar la Administración y el empleo público, aún no se haya implantado. Tampoco se han intentado poner las bases necesarias para su posterior aplicación. En el artículo que publica la Revista Vasca de Administración Pública (nº 109, de 2017) repaso los aspectos más destacados que aún hoy continúan impidiendo ese necesario cambio de nuestro empleo público. En particular, estudio la [in]aplicación definitiva de la evaluación del desempeño, que se traduce en una serie de defectos y amenazas del actual modelo de empleo difíciles de superar, aunque más por falta de interés que por dificultades intrínsecas.
La necesidad de aplicar la evaluación del desempeño en la Administración Pública
La Administración ha sufrido una importantísima crisis económica y está sufriendo otra de legitimidad de lo público. No cabe duda de la posibilidad, o más bien necesidad, de desarrollar de una vez la evaluación del desempeño dentro de un imprescindible proceso de transformación y racionalización permanente de la Administración. Obviamente supondrá un importante esfuerzo de adaptación de las estructuras actuales a los nuevos modelos de gestión del empleo público, además de cambiar la vigente concepción que se tiene de cualquier innovación administrativa.
Productividad
Hemos de pasar de considerar esas técnicas y herramientas más propias de otros ámbitos como algo totalmente ajeno a la Administración o como un gasto, para reconocerlas y asimilarlas, con las oportunas adaptaciones, a las exigencias legales y de garantía de derechos. en tal sentido el legislador ha confiado en ellas al plasmarlas en el EBEP porque tienen ya un largo recorrido en el entorno privado, han sido probadas y son sobre todo una verdadera inversión de futuro.
Principales obstáculos en la gestión del empleo público para la implantación de la evaluación del desempeño
Los principales escollos para instaurar sistemas efectivos de evaluación del desempeño, y que analizo en mi artículo, son:
Inexistencia de planificación estratégica que permita saber qué evaluar.
La desnaturalización del complemento de productividad.
Un sistema de carrera artificial que no ha cumplido su función.
La desmotivación del empleado público.
La olvidada institución de la formación del empleado público.
Conclusiones
El EBEP ha supuesto una verdadera revolución en materia de modernización del empleo público. Es una norma anhelada y que ha aportado, quizás a partes iguales, novedosas y esperadas herramientas para mejorar una gestión del personal casi inexistente. Tal es el caso de la propia evaluación del desempeño, pero al mismo tiempo nuevas dudas sobre su aplicación, ya que después de una década de su aprobación no parece haberse desarrollado suficientemente ni, mucho menos, implantado la evaluación.
Efectos de la crisis en las reformas administrativas
La crisis económica fue una limitación importante para ello, pero también lo ha sido la falta del impulso y arrojo necesario para poner en marcha, aunque fuese poco a poco, los instrumentos que el EBEP aporta. En cuanto a la evaluación del desempeño hemos de reconocer que son muchos los problemas que viene arrastrando la Administración española y que es difícil atajarlos todos al mismo tiempo. Pero lo que no se puede negar es que no se ha intentado, por lo general, solucionar o reducir al menos parte de las dificultades que se presentan al establecimiento de sistemas efectivos de evaluación del desempeño.
Falta de planificación de recursos humanos
Muchas Administraciones siguen sin saber planificar, sin tener claros sus objetivos, su misión y visión de lo que deben ser como organizaciones de servicio público. Otras consideran la evaluación como algo impuesto por el legislador y que hay que aplicar necesariamente, sin pararse a pensar para qué la necesitan, dónde aplicarla ni cómo. Y, en fin, otras muchas no ven clara su implantación por las reticencias de los empleados o por el coste que supondría ponerla en práctica.
Si bien es un instrumento de aplicación obligatoria son diversos los obstáculos estructurales y las prácticas existentes en las Administraciones que hacen complicado poner en marcha la evaluación. Se da la paradoja de que algunos de esos mismos obstáculos tienen como solución la propia evaluación del desempeño. En cualquier caso, los gestores públicos son los primeros responsables de poner en marcha las novedades del EBEP, incluida aquella, pero deben tener el coraje suficiente para allanar el camino en la medida de lo posible.
Misión y Dirección por objetivos
La Administración debe saber hacia dónde dirigirse, aprender a trabajar por objetivos, planificar y utilizar técnicas hasta ahora más propias del entorno privado. No podemos pasar por alto que el legislador ha confiado en la evaluación y le ha dado, por fin, carta de naturaleza. Con ello de alguna manera también ha puesto en valor todos esos conceptos relacionados con la transformación de nuestras organizaciones públicas para la consecución de la eficiencia.
Por tanto, hay que aprovechar la ocasión y no perder más tiempo. Hay que ponerse en marcha y remover esos obstáculos, ser innovador, crear cultura administrativa y sobre todo contar con el empleado público y su talento. Hay que motivarle y diseñar sistemas de evaluación que sean útiles y ayuden realmente a mejorar la calidad del servicio público.
La evaluación del desempeño (regulada en el EBEP, actual Real Decreto Legislativo 5/2015), aunque sin implantar definitivamente, sí ha permitido al menos poner en marcha algunas pruebas piloto. El caso que traemos aquí es el de la evaluación del desempeño en la Administración General del Estado. Con ellas se pretende establecer en el futuro modelos adaptados a las necesidades de cada Administración Pública sin los problemas que implementación sin más acarrearían.
La experiencia piloto de la evaluación del desempeño en la AGE
Una de las primeras experiencias que se llevaron a cabo en la Administración General del Estado (AGE) fue impulsada en 2009 desde la Dirección General de la Función Pública y la Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas. A estas se les han ido sumando diversas Direcciones y Subdirecciones Generales, así como unidades administrativas en todo el ámbito de la AGE. Todo ello con la intención de explorar las posibilidades de la evaluación y conocer sus repercusiones, grado de aceptación y cuál sería el mejor modelo aplicable a una Administración tan grande y compleja como la del Estado. Esto, ciertamente, supone un reto, sobre todo teniendo en cuenta las dificultades para evaluar las tareas tan diversas que pueden darse.
La organización de la gestión de personas en la AGE
A esto había que añadir la situación organizativa previa de la gestión del personal, pues en la AGE se da una descentralización por Ministerios, Organismos, Agencias… lo que también se puede producir en otros entornos y deberá tenerse en cuenta al suponer un límite de partida a la hora de planificar e implementar la evaluación del desempeño y sus consecuencias.
En el caso concreto de la AGE se resolvió en parte a través del Registro Central de Personal (RCP) y la utilización de las TIC, y concretamente con el desarrollo del Sistema de Gestión Integrada de Personal de la Administración del Estado (SIGP), una aplicación informática centralizada, que se sincroniza diariamente con el RCP. Por tales motivos, lo primero que se planteó fue la necesidad de comenzar poco a poco, con pruebas piloto. Esto se debe a lo complicado que resulta tratar de implantar cualquier modelo de evaluación, que hacía imprescindible no tratar de aplicarlo de manera real desde el principio, sino ir explorando sus posibilidades, probándolo, obtener retroalimentación, depurando errores y mejorándolo, pues como indica GALINDO MEÑO, más allá del modelo a aplicar lo más importante es el proceso de implantación.
La evaluación no es un fin en sí misma
Otra justificación para estas cautelas era el propio carácter no finalista de la evaluación. No se consideraba como un fin en sí misma sino como medio de obtención de información para el empleado y la organización, para que ambos supieran cómo lo hacían. Y menos aún se consideró desde la organización, como pensaban muchos empleados, como algo que sirviese para otorgar un complemento de desempeño, lo que a juicio del citado autor habría pervertido el sistema.
Otro de los retos iniciales que debía superarse era contar con el entendimiento e impulso desde la cúspide política si se quería lograr la necesaria respuesta voluntaria y favorable del personal. En este sentido, el modelo contó desde el primer momento con ese apoyo político, lográndose un también necesario consenso con los representantes de los trabajadores y comenzándose una importante labor de formación de evaluadores y evaluados.
Al mismo tiempo, se vio la necesidad de contar con la participación de todos los implicados desde el principio a través de sus aportaciones y sugerencias o mediante encuestas anónimas. Esto ha facilitado enormemente su implantación en la cultura administrativa al conectar desde el inicio el sistema con el personal y sus aportaciones .
Desempeño individual o colectivo
Una peculiaridad del modelo de evaluación del desempeño en la Administración General del Estado es que se basa casi exclusivamente en los desempeños individuales, pues no se prevén los de carácter colectivo al considerarse que no es ese el espíritu del EBEP y los individuales son los que mejor cumplen con lo establecido en él. Sorprende la exclusión del sistema de objetivos colectivos precisamente en una organización como la administrativa, donde el trabajo en equipo y las interdependencias y conexiones entre personas e incluso servicios, etc. es tan importante.
Si bien el desempeño es un derecho individual (art. 14.b EBEP) y los efectos de la evaluación establecidos en el artículo 20 EBEP también parecen centrarse en el empleado como individuo, esto no es óbice para considerar que ese derecho individual se ejerza en equipos o en coordinación con otras personas o unidades. Sobre todo cuando la normativa y la práctica administrativa están plagadas de constantes referencias a trabajos en equipo (p. ej. servicios de emergencia, Guardia Civil…) y a interdependencias en casi cualquier procedimiento (firmas o informes de otros órganos o incluso Administraciones…).
Evaluación colectiva en el EBEP
Es más, el EBEP no parece la norma más adecuada para mencionar ese tipo de relaciones colectivas, más propias de la normativa de procedimiento, como indicamos, quedando centrado el Estatuto en la gestión de las personas como individuos.
Aunque no existe evaluación colectiva sí se da una necesaria relación entre los objetivos individuales y los organizacionales. Así, para alinearlos convenientemente, la Administración General del Estado llevó a cabo un Plan estratégico a través del cual se van estableciendo objetivos generales que se van concretando en cascada, aunque se han producido algunos problemas de alineamiento por la complejidad de conectar adecuadamente unos objetivos con otros.
Esos problemas reflejan la necesidad de tener claros los objetivos generales de la organización, así como disponer de una planificación estratégica que traslade las políticas públicas a objetivos entendibles por el Derecho Administrativo y donde, recordamos, los directivos juegan un papel esencial, como recuerda GALINDO MEÑO.
Modelo SMART en la evaluación del rendimiento
Por otro lado, para el establecimiento de estos objetivos individuales se ha tenido en cuenta el modelo S.M.A.R.T, pero también se han dado problemas en todos los elementos. Por ejemplo, en cuanto al aparentemente sencillo (a priori) requisito de que sean cuantificables se han visto las dificultades que el trabajo propio de la Administración produce, donde no todo es medible en función de la cantidad, y donde la calidad del trabajo realizado u otros factores (plazos, etc.) juegan un papel en muchos casos esencial.
Esto demuestra, a nuestro juicio, la necesidad de conjugar calidad –entendida en términos generales- y rendimiento. Por tal motivo se hace imprescindible disponer de estándares de calidad incluidos en los modelos de evaluación del rendimiento. En una palabra, cobra renovada fuerza la cuestión de saber lo que es hacer un buen trabajo.
En cuanto a la temporalidad también se han dado problemas, pues ha sido muy difícil establecer unos plazos estrictos de entrega de las tareas dentro del proceso de evaluación por la reticencia a establecer plazos concretos. Por ello se han utilizado fórmulas como “durante el segundo trimestre; en el mes”, etc.
Establecer objetivos nuevos
Un aspecto interesante que se ha querido implementar ha sido la innovación a través de objetivos nuevos que mejorasen el desempeño y los resultados de la Administración. Es algo que se valora mucho en la función pública comparada como en Italia o Portugal y ha destacado al mismo tiempo la OCDE. Sin embargo, también se han presentado problemas pues los objetivos individuales no han contemplado tan siquiera el trabajo relevante que realiza el empleado.
Además, esa propuesta de mejora ha supuesto una fuente de críticas al suponer un cierto riesgo, pues los empleados quieren que se evalúe lo que saben hacer mejor. El problema se encuentra, quizás, en falta de formación a la hora de implementarlas o en la intención de que dichas innovaciones produzcan los mismos efectos que las tareas habituales desde el primer momento, lo que supone un riesgo cierto de fracaso y de retraer la iniciativa de los empleados públicos.
Se debería, tal vez, establecer un plan de aplicación progresiva de esas propuestas, con la adecuada formación y sin efectos iniciales dando, por tanto, un plazo prudente de aprendizaje.
No todos trabajamos bien por objetivos y competencias
También se ha comprobado que no todos los empleados ni todas las unidades trabajan bien mediante objetivos. Los mejores resultados se dan con ciertas profesiones de carácter técnico como las TIC, cuyos miembros están más acostumbrados a este tipo de trabajo, lo cual incide en la necesidad de establecer programas previos de formación y en la realización de este tipo de experiencias piloto para fomentar esa cultura de la dirección por objetivos.
El modelo también se basa en el desempeño por competencias. Para ello se ha creado un catálogo o diccionario para toda la AGE que se va actualizando según las necesidades y respecto del que GALINDO MEÑO destaca que se “ha intentado que sea un catálogo de competencias acomodado a la realidad y cultura interna” y no algo importado del exterior, con lo que se ha logrado una interiorización mucho mejor por parte de todos los implicados.
La evaluación por competencias y su complejidad
No obstante, lo que se ha manifestado a la hora de evaluar las competencias es su gran complejidad por la importante nota de subjetividad que conlleva. Esto nos demuestra dos cosas, a nuestro entender; por una parte, que resulta positivo establecer por cada organización sus criterios de evaluación dada la diversidad y peculiaridades de cada una dentro de unos determinados márgenes.
Por otro lado, y dado que el trabajo en las Administraciones comparte muchas tareas, el intento de crear –en este caso- diccionarios de competencias propios desde cero se convierte en un trabajo ingente, sobre todo cuando existe la posibilidad de aprovechar el conocimiento previo y otras experiencias administrativas que pueden ayudar, con las siempre oportunas adaptaciones.
Quién evalúa
En cuanto a los roles existentes, se han establecido cinco: evaluado, evaluador, validador de las evaluaciones, responsable y parametrizador. El evaluador no es necesariamente un superior jerárquico sino un superior funcional, con lo que no se obliga a una asignación jerárquica por grado personal. La decisión de quién desempeña dicho rol se toma por cada área según la jerarquía, por lo que se da bastante autonomía al respecto. Por su parte, la necesidad de un responsable del programa se vio desde el primer momento, pues si bien la implantación no requiere de grandes recursos sí es necesario que exista una persona que coordine todo el proceso, que resuelva dudas, informe y forme a los implicados y realice un seguimiento constante.
La evaluación por el superior jerárquico
El problema que se ha manifestado con la evaluación por el superior jerárquico es que, a pesar de ser quien en teoría debe conocer el trabajo del subordinado, realmente desconoce todas las tareas relevantes que realiza.
Esto puede deberse a que los superiores suelen tener un conocimiento general de las tareas de sus subordinados y de los resultados que han de aportar, pero se obvia el conocimiento de la mecánica de dichas tareas, su dificultad, tiempo de ejecución, medios necesarios, etc.
La cuestión se ha resuelto mediante la fijación consensuada entre evaluador y evaluado de los objetivos y competencias a evaluar (teniendo en cuenta esas tareas) por medio de una entrevista al comienzo del período de evaluación (que es anual), siendo los evaluados quienes proponen los objetivos, pues son ellos quienes realmente conocen su trabajo. Dicha entrevista supone un verdadero pacto entre evaluado y evaluador sobre la ruta a seguir por aquel hacia la consecución de los resultados esperados, y que es práctica habitual en otros países de nuestro entorno, como hemos visto.
Comisión de seguimiento de la evaluación del desempeño
Finalmente, existe de la Comisión de Seguimiento del Plan Inicial de Difusión y de Fomento Experimental de la Evaluación del Desempeño en la AGE, dentro de la Dirección General de la Función Pública. Está integrada por personal de la misma, así como de la Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas y del INAP. Su función es constituir un órgano de apoyo y coordinación de las unidades participantes, y entre cuyas responsabilidades se encuentran poner en marcha el sistema, establecer las unidades que van a participar, plazos y pautas de actuación, organizar la formación, coordinar el seguimiento del sistema y elaborar análisis de resultados y propuestas de mejora.
La evaluación del desempeño en la gestión del empleo público
Una monografía que parte de mi Tesis Doctoral sobre la evaluación del desempeño en el empleo público a partir de su regulación en el EBEP. Se ahonda en los antecedentes de esta figura, las peculiaridades de la Administración que debe aplicarla, los problemas que se está encontrando su implantación, así como ejemplos de su aplicación en diversas Administraciones, nacionales y extranjeras, entre otros elementos importantes sobre esta importante herramienta en la gestión de recursos humanos.
A la hora de realizar una aproximación al concepto general de la evaluación del desempeño primeramente hay que considerar el carácter ambivalente del término desempeño. Esto es así porque la evaluación en general puede describir tanto el desempeño o forma de hacer, stricto sensu, como los rendimientos o resultados, motivo por el cual no es difícil encontrar bibliografía referida tanto a evaluación del desempeño como a evaluación del rendimiento[1]. A los meros efectos expositivos y para mantener la terminología del EBEP, utilizaré el término evaluación del desempeño en su sentido más amplio (que incluye también el de rendimiento) salvo que se indique lo contrario.
Dicho esto debemos adelantar, al menos brevemente, lo que significa rendimiento y desempeño. Por el primero se entiende, en términos generales, los resultados del trabajo del empleado, de carácter medible y objetivo, mientras que desempeño hace referencia a la forma en que se realiza ese trabajo, a su comportamiento y conducta profesional.
Entrando en el concepto de evaluación del desempeño, se han dado una gran cantidad de definiciones, muchas similares, pero que en la mayoría de los casos coinciden en establecer que se trata de un proceso para comprobar el trabajo realizado por un empleado. Como tal proceso se trata de algo que se produce a lo largo del tiempo y de manera continuada, si bien el examen periódico de lo que se quiere evaluar se producirá en un determinado instante de ese período. Así, de manera muy simple e inicial se puede definir como el proceso mediante el cual se mide el rendimiento de un individuo en un puesto determinado.
Comenzando por una definición general, podemos mencionar la que ofrecen YOUNG y PEÑALVER como aquel “proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo”[3]. Vemos algunos elementos definitorios que nos dan buena idea de lo que se pretende con aquella. Se trata de un procedimiento metódico u ordenado (sistemático), lo cual debe considerarse inherente al concepto mismo de proceso, pues por la propia complejidad de la evaluación se requiere que desde su misma planificación se tenga claro lo que se pretende, cómo llevarlo a cabo, qué tipo de datos se van a extraer, cómo valorarlos y qué conclusiones y efectos se obtendrán de ellos.
También se requiere que sea periódico, pues la correcta evaluación, la evaluación formal[4], no se agota con su realización una sola vez sino más bien al contrario, debe ser algo permanente o al menos prolongado durante cierto tiempo. De nada sirve planificar, organizar e implementar un proceso de evaluación del desempeño que se agote en sí mismo, por muy importantes conclusiones que se hayan extraído de él, si no se continúa evaluando el desarrollo de la actividad del personal con base en las mejoras introducidas para saber si aquellos cambios han dado resultado. Se trata, por tanto, de un proceso de mejora continua y retroalimentación en el que se van planificando objetivos, ejecutándolos y comprobando los resultados para realizar los ajustes necesarios y volver a comenzar el proceso con el fin de optimizar la eficacia y eficiencia. Se aplica, pues, el ciclo Deming de calidad o PDCA (planificar, hacer, controlar, ajustar el plan con lo aprendido).
La definición aportada por YOUNG y PEÑALVER incluye, además, los dos elementos esenciales en que se centra la evaluación, la cantidad y la calidad, esto es, qué se hace y cómo se hace, conectándolos con la eficacia de esos resultados.
CHIAVENATO, por su parte, considera la evaluación del desempeño como la “apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona”, añadiendo que se trata de una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa[5]. El autor incide en el carácter individual del desempeño, pues no solo descarta el desempeño general al tratar de él en su obra sino que únicamente puede predicarse de cada empleado por contraposición al subconcepto rendimiento, que se puede referir también a los equipos de trabajo o a ámbitos incluso más amplios[6]. También queremos destacar en la definición el término apreciación, pues todo lo que sea desempeño stricto sensu cuenta con un importante poso de subjetividad al valorarse la forma de hacer su trabajo los empleados, de cómo se comportan.
Por otro lado, MARTÍNEZ GUILLÉN considera la evaluación del desempeño como el “procedimiento continuo y sistemático de análisis que permite emitir juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo, en un período de tiempo determinado –pasado y futuro-, cuyo objetivo es la integración de los objetivos organizacionales con los individuales”[7].
Lo interesante de la definición es que la evaluación del desempeño permite comprobar no solo los progresos del empleado sino además ponerlos en contacto con los objetivos de la propia organización. Obviamente, casi ninguna empresa estará interesada en la evaluación solamente por los efectos positivos que pueda tener en los empleados, en su motivación, formación o retribuciones, sino que lo que busca a través del sistema es más bien optimizar su cuenta de resultados, es decir, mejorar sus propios objetivos. De ahí la importancia del alineamiento entre individuo y organización, pues no hemos de olvidar que el empleado trabaja para lograr y mejorar los resultados de aquella.
Por su parte BARUCH y HAREL aportan es su concepto cuatro elementos básicos de la evaluación y la definen como “el proceso que mide el desempeño del empleado, y que implica cuatro decisiones: (1) qué se evalúa; (2) quién debería evaluar; (3) qué procedimiento de evaluación utilizar; y (4) cómo comunicar los resultados de la evaluación”[8]. Empero, quizás se echa en falta un aspecto importante: para qué evaluar, esto es, qué haremos con los resultados de la evaluación del desempeño y qué se quiere obtener finalmente con el proceso. Nos estamos refiriendo al propósito de la evaluación, que veremos más adelante.
La cuarta decisión que mencionan los autores, la comunicación, lejos de ser un elemento de segunda fila tiene importantes consecuencias en todo proceso, pues la comunicación evaluado-evaluador, y en su más amplio sentido organización-evaluado, debe ser siempre fluida, constante y transparente por lo que veremos en cuanto a la necesidad de que los empleados sepan qué significado tiene la evaluación del desempeño, cuál es su verdadera finalidad, y sobre todo por la necesidad de retroalimentación que les va a permitir mejorar donde hay déficits, y conseguir mayor motivación.
Conectado con esa necesaria retroalimentación CASCIO ha definido muy descriptivamente la evaluación como “la descripción sistemática de las fortalezas y debilidades del trabajo de un empleado”[9], poniendo énfasis en dos aspectos importantes del desempeño, lo que el empleado hace bien, que deberá mantenerse y reconocerse; y lo que hace peor, donde tiene puntos débiles (en formación, habilidades…) que habrá que mejorar.
Para terminar, hay un aspecto importante de la evaluación del desempeño que no parece haberse incluido en las definiciones dadas por la mayoría de la doctrina pero que tiene gran trascendencia, sobre todo en las Administraciones Públicas debido a su organización jerárquica. Se trata de la consideración de la evaluación como un procedimiento en cascada, pues siguiendo a PUCHOL, la evaluación del desempeño “es un sistema de comunicación vertical en el que cada jefe va a evaluar a todos y a sólo sus colaboradores directos. Cada uno de estos, a su vez, evalúa a sus propios colaboradores, y así sucesivamente”[10].
Así pues, sin ánimo de aportar una definición más a la ingente cantidad de las existentes pero con la intención de resumir lo hasta aquí estudiado, aplicándolo a nuestras organizaciones públicas y conectándola con la calidad, podemos aventurar que la evaluación del desempeño es una herramienta o proceso sistematizado aplicado en las Administraciones con un carácter permanente y periódico por el que se comprueba la evolución del quehacer de los empleados públicos en el cuánto (eficacia) y el cómo (eficiencia y desempeño) se trabaja, con el fin de comprobar si su labor se adecua a los estándares previamente establecidos, ofreciendo información y retroalimentación para la mejora constante, tanto de los propios empleados como general de dichas Administraciones.
*Esta entrada es un extracto del capítulo dedicado al concepto de la evaluación del desempeño incluido en el libro: PADILLA RUIZ, Pedro: Gestión del empleo público. La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa, Bosch Editor, Barcelona, 2016.
Notas
[1] CUENCA CERVERA, J.J., “El Desempeño profesional en la función pública Local: Una aproximación desde el Derecho disciplinario y la gestión pública”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 19, 2003, pp. 3228-3268. PABLOS TEIJEIRO, J.M. y BIEDMA FERRER, J.M., “La evaluación del rendimiento individual. Un instrumento válido para lograr la eficiencia en la gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas”, Gestión y Análisis de Políticas Públicas, nº 10, 2013, pp. 1-18. THORPE, R. y HOLLOWAY, J., La gestión del rendimiento: perspectivas multidisciplinares, Madrid, INAP, 2010.
[2] Entendida como la “interacción individualizada” entre evaluador y evaluado para hablar de los progresos de éste, comunicar los pareceres mutuos, y donde el evaluado puede aportar sus propias conclusiones y acciones más relevantes durante el período de evaluación, con el fin de que el evaluador complete la información que ha recopilado y pueda generar su informe de evaluación con los necesarios datos. CUENCA CERVERA, J.J., “El Desempeño profesional en la función pública Local: Una aproximación desde el Derecho disciplinario y la gestión pública”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 19, 2003, pp. 3228-3268. La entrevista también puede producirse al comienzo del período de evaluación para fijar los objetivos, aunque técnicamente no se denomina de evaluación.
[3] Cfr. YOUNG, E., PEÑALVER, O., et al., Manual del director de recursos humanos. Gestión por competencias, Madrid, Cinco Días, 1998.
[4] Por contraposición a la informal, en la que no se sigue necesariamente un proceso sistemático, o que se hace esporádicamente.
[5] CHIAVENATO, I., Administración de recursos humanos, 5ª edic., Santafé de Bogotá, McGraw-Hill, 2000., pág. 357.
[6] Nos referimos al rendimiento como subconcepto al considerarlo incluido en el más amplio de desempeño, según el carácter amplio que se le suele dar y que también asume el EBEP. En este sentido, su aplicación a equipos de trabajo más o menos grandes o a grupos de empleados no debe considerarse en un sentido organizativo estricto dentro de la estructura de cada organización. Muchas veces, y además resulta conveniente, los grupos en que se distribuye a los empleados a los exclusivos efectos de realizar las evaluaciones no tienen que ver necesariamente con los departamentos, equipos o estructuras funcionales tradicionales en que aquellas se dividen, sino que se forman para homogeneizar y facilitar el trabajo de evaluación. Véase el Capítulo dedicado a la práctica de la evaluación en nuestras Administraciones y en concreto el caso del Principado de Asturias.
[7] MARTÍNEZ GUILLÉN, M.C., La gestión empresarial: equilibrando objetivos y valores, Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 2003. p. 286.
[8] BARUCH, Y. y HAREL, G., “Multi-source performance appraisal: an empirical and methodological note”, Public Administration Quarterly, 1993, pp. 96-111.
[9] CASCIO, W.F., Managing human resources, New York, McGraw-Hill/Irwin, 1995. p. 275.
[10] PUCHOL MORENO, L., Dirección y gestión de recursos humanos, 7ª edic., Madrid, Díaz de Santos, 2012. p. 301 y 302.
